Huit principes de gestion des communs

Il me fallait écrire un article pour Nous.blogue (y sera publié le 5 avril). C’était (déjà !) mon tour d’y aller d’un couplet…

Et je suis pris (les deux bras jusqu’aux coudes) dans un processus particulier d’accompagnement d’un organisme local, lui-même aux prises avec des difficultés plutôt éloignées des débats théoriques. Pourtant j’ai trouvé appui dans la lecture de ce recueil Initiatives locales et lutte contre la pauvreté et l’exclusion. Publié en 2011 sous la direction de Klein et Champagne, on y trouve de nombreuses descriptions de projets développés en, par différents milieux (urbains, ruraux, de banlieues),  et aussi des essais de théorisation, de synthèse tirées de ces expériences toutes plus idiosyncrasiques les unes que les autres. Notamment la conclusion sous la plume de Jean-Marc Fontan et autres, intitulée Conditions de réussite des initiatives locales.

Ces conditions me parlent quand je regarde la situation d’un organisme plein de fougue et de créativité mises au service des plus pauvres et exclus de la communauté… mais qui doit, devra articuler son leadership individuel et organisationnel à celui de sa communauté, au leadership socioterritorial dans lequel il s’est développé historiquement. Ces trois niveaux de leadership se sont articulés pour favoriser l’émergence et la réussite des initiatives décrites dans le recueil cité.

De plus, ces initiatives ont su articuler différentes sources économiques (subventions publiques, économie sociale, bénévolat et dons) tout en apprenant collectivement à gérer les conflits (internes ou avec le milieu). Fontan parle et insiste sur l’importance de l’articulation aux pouvoirs (et programmes) publics et sur le caractère essentiel de l’économie sociale. Et sur la « construction d’une identité positive et d’un sentiment d’appartenance ». Si les frictions et tensions entre l’organisme local et les instances publiques font partie du nœud, l’économie sociale et le sentiment d’appartenance ne vont pas nécessairement résoudre ou trancher ce nœud. En fait, même si l’organisme fait quotidiennement dans l’économie sociale par son articulation fine des contributions salariées et bénévoles, publiques et privées dans les produits et services déployés, notamment en matière de logement, j’ai eu l’impression que la direction hésitait à se placer, s’identifier au terme « économie sociale ». Un jour peut-être ferons-nous  la généalogie de cette dissonnance.

Et j’ai comme une certaine réticence quand on me parle du sentiment d’appartenance à développer chez les utilisateurs de l’aide « de dernier recours ». Peut-on appartenir à quelque chose qu’on souhaite quitter le plus vite possible ? Et si les clientèles ne souhaitent plus quitter, sortir de leur situation n’est-ce pas là la marque d’un échec dans la mission de l’organisme qui devrait aider les gens à sortir de la pauvreté ? Mais les choses ne sont pas si simples. On ne sort pas de la pauvreté comme on sort du métro. Il y a des gens pris dans des trappes, des cercles vicieux, des maladies… Il y a la culture de la pauvreté, les familles pauvres de mère en filles, de père en fils…

Le fil peut être coupant entre la pauvreté à long terme et celle, temporaire et conjoncturelle, dont on sort. Ceux qui s’en sortent peuvent en vouloir aux autres, vouloir se distinguer et accuser les autres de ne pas faire autant d’efforts que soi… Ceux qui ont connu la pauvreté ou l’ont côtoyée de près, ceux qui ont vécu, quoi, assez longtemps pour savoir que les choses ne sont pas noires et blanches, mais aussi que le noir et le blanc existent, ceux-là soutiennent l’effort collectif pour soulager la pauvreté.

Il y a une collectivité vivante autour de cette organisation. Une collectivité généreuse, industrieuse même, pour ce que j’ai pu en observer. Une collectivité où les tensions et interactions ne passent pas toujours par la délibération civilisée, où les actions ont plus de poids que les paroles, où le poids de la justice se mesure en kilos et en accès concret. Comme le disait Fontan dans sa conclusion, la gestion des conflits fait partie des apprentissages collectifs essentiels. Conflits internes et conflits entre partenaires qui sont aussi  parfois des concurrents. Il faut renforcer – établir – le consensus autour du problème que la collectivité territoriale reconnaît être au cœur de la mission de l’organisation. Établir le consensus sur la manière d’agir, les stratégies de développement et les innovations portées par l’organisation. Sur la base de ce consensus, clarifier les partenariats locaux et sectoriels.

Cette question de la gestion des conflits comme élément critique ou essentiel dans le maintien d’une collectivité résiliente a été développée par Elinor Ostrom comme un (plusieurs) de ses 8 principes clés (eight key design principles for successful commons).  Dans un article de septembre dernier j’utilisais la traduction proposée par Hervé Le Crozier (2012) de ces 8 principes :

  • des groupes aux frontières définies ;
  • des règles régissant l’usage des biens collectifs qui répondent aux spécificités et besoins locaux ;
  • la capacité des individus concernés à les modifier ;
  • le respect de ces règles par les autorités extérieures ;
  • le contrôle du respect des règles par la communauté qui dispose d’un système de sanctions graduées ;
  • l’accès à des mécanismes de résolution des conflits peu coûteux ;
  • la résolution des conflits et activités de gouvernance organisées en strates différentes et imbriquées.

Règles, règles, frontières, conflits, sanctions… cela semble plutôt punitif et prescriptif comme orientation ! Mais ce sont des leçons tirées par Ostrom de modes de gestion des communs qui ont traversé les âges. Ces communs, qui sont parfois limités, identifiés par les commentateurs (ou traducteurs) aux seules ressources naturelles partagées(1),  correspondent d’abord à la manière plutôt que la matière. Il s’agit moins d’un bien commun que d’une façon de Faire en commun. Un verbe (commoning) plutôt qu’un nom (commons) .

It is less a noun than a verb because it is primarily about the social practices of commoning—acts of mutual support, conflict, negotiation, communication and experimentation that are needed to create systems to manage shared resources. [Commoning as a Transformative Social Paradigm]

On pourrait traduire ce commoning par communage, tiré de communagir !

Mais peut-on vraiment appliquer ces 8 principes de développement à une organisation locale, ses clients et partenaires, son territoire ? Si les communs traditionnels étaient des lieux de pêche ou des réserves aquifères gérées collectivement par les agriculteurs ou pêcheurs utilisateurs, pourquoi pas les ressources de charité publique et privée mises à disposition des personnes dans le besoin d’un territoire ?

Cet article intitulé Patterns of Commoning: Eight Design Principles for Successful Commons, reprend les 8 principes en les développant minimalement : une phrase par principe. Cela les rend un peu plus clair mais reste encore beaucoup centré sur la gestion de biens mis en commun (l’acronyme CPR signifiant common-pool ressource). Alors que plusieurs promoteurs de la « révolution des communs » mettent l’accent sur l’application des principes de gestion des commun à des ressources intangibles ou inappropriables (internet, espace public, savoirs). Dans cet autre article, aussi tiré de la série Patterns of commoning, on reprend les 8 principes mais à partir du point de vue du commoner, celui qui gère, produit, défend, négocie au quotidien le maintien de ces communs : Patterns of Commoning: Eight Points of Orientation for Commoning.  La traduction française proposée à la fin de l’article pêche par une qualité déficiente et une tendance (encore) à réduire les commons aux biens communs. Et l’article original, par David Bollier, date du mois d’août 2012.

Depuis ce temps, David Bollier a publié Think like a commoner, traduit en français : La renaissance des communs (2014) . Et Patterns of commoning (2015). Et tout récemment, le compte-rendu d’un atelier tenu en 2016, rendu public en mars 2017 : Re-imagining Value: Insights from the Care Economy, Commons, Cyberspace and Nature.

Appliquer cette approche des « commons » où les utilisateurs d’une ressource ont leur mot à dire sur les critères d’accès, les règles d’utilisation, les mécanismes de contrôle… Une ressource qui est loin d’être « naturelle » mais qui peut être spoliée, polluée, ou protégée, développée… Une ressource qui a bénéficié d’un appui important des pouvoirs publics, et de donateurs privés. Qui doit assurer son maintien, la résilience de son fonctionnement, comme la poursuite de l’apport des sources extérieures, publiques ou privées.

Là où la communauté des utilisateurs peut être faible en matière de capacités délibératives, où le leadership individuel ou organisationnel peuvent parfois manquer de tact ou d’expérience… le leadership territorial et la supervision collaborative des instances publiques locales pourraient favoriser l’apprentissage collectif en soutenant des démarches réflexives et de résolution de conflits. L’intégration de ces apprentissages et des consensus renouvelés sur les objectifs pourraient se traduire par une gouvernance locale améliorée, reflétant mieux le système d’action local mobilisé.

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(1) l’éditeur français a traduit le texte fondateur de Ostrom, dont le titre original était Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action (Political Economy of Institutions and Decisions) par La gouvernance des biens communs : Pour une nouvelle approche des ressources naturelles

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