Voir ce site www.informationactivism.org pour y découvrir ces 10 tactiques, expliquées avec exemples à l’appui. En anglais, mais parfois avec des sous-titres… Quelles sont ces tactiques ?

• mobiliser les gens
• recueillir et soutenir l’enregistrement de témoignages
• être créatifs dans l’illustration, la visualisation du message
• utiliser des messages personnels
• utiliser l’humour
• développer son réseau de contacts
• utiliser les données disponibles, en provenance parfois des gouvernements, pour illustrer, avec des cartes le propos, des situations parfois complexes
• les technologies permettent de relier, en temps réel, les acteurs ou témoins de situations et de diffuser cette information autour du monde
• utiliser des technologies qui « écoutent » les gens, et leur répondre; l’utilisation du téléphone dans les pays en développement est très poussée
• documenter et dénoncer

Des exemples inspirant, même pour ici alors que la plupart des exemples viennent de pays en développement, avec des outils (affichettes, vidéos…) à réutiliser…

The Barefoot Guide (le guide nu-pieds !) to Working with Organisation and Social Change.

Un petit [pas si petit que ça (174 pages)] guide drôle, plein de caricatures, de « recettes » qui ont une odeur « années ’70″ mais aussi un côté terre-à-terre très efficace.

Un guide pour soutenir le développement d’organisations locales souveraines. Comprendre ce qui motive les individus; comment fonctionnent les organisations; comment les relations fonctionnent, le pouvoir; les phases du développement des organisations; faciliter le changement dans les organisations; rendre ce changement viable, soutenable; rendre nos organisations apprenantes…

UN BEAU PROGRAMME ! Une référence pigée à partir d’un lien dans le dernier Bulletin des politiques publiques et santé (à ne pas confondre avec le dernier Bulletin Santé pop !) : la référence portait sur le Outcome mapping (traduit par le Bulletin par la Cartographie des résultats, mais je préfère la Cartographie des incidences, tel que suggéré par le site Outcome Mapping dans ses quelques documents français). C’est dans la dernière livraison de ce bulletin Background Notes de l’organisation britannique Overseas Development Institute que l’on présentait cette méthode (cartographie des incidences ou Outcome Mapping) comme une « alternative réaliste aux pratiques de planification, monitorage et d’évaluation» (Outcome Mapping: a realistic alternative for planning, monitoring and evaluation).

Ce billet du carnet orgtheory.net donne une liste de textes, dont plusieurs classiques de théorie des organisations. J’ai trouvé certains de ces textes in extenso, en ligne.

• Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, par Granovetter, 1985 – 29 pages
• The Business Firm as a Political Coalition, J. Marsh, 1962 – 16 pages
• The Use of Knowledge in Society, par F. Hayek, 1945 – 11 pages
• The economics of organization: The transaction cost approach, O. Williamson 1981 – Je n’ai pas trouvé le texte en ligne, mais cette présentation de la théorie de Williamson, en français.
• A Behavioral Model of Rational Choice, Herbert A. Simon, 1955 – 19 pages

Cette page présente un résumé (en anglais) de certains de ces textes).

Des textes courts mais qui ont marqué les dernières décennies de débat sur l’économie et les organisations.

Les rapports annuels ne sont pas toujours lus d’une couverture à l’autre… Celui-ci l’a été, deux fois plutôt qu’une !

Une idée à reprendre… Qui n’est pas nouvelle en soi, je me souviens de brochures sur la question du logement qui avaient la forme de photo-romans. Je crois même en avoir encore une copie dans mes archives…

Une référence de Facilitating Change.

Cette ressource est toujours aussi intéressante : le Community Toolbox, de l’Université du Kentucky. Ici la Table des matières de cette boîte à outils : 46 chapitres, allant des modèles de promotion de la santé aux méthodes de mobilisation des acteurs, aux outils d’évaluation de l’état de santé ou de l’impact de l’action… des guides pour une action critique (advocacy) efficace, ou pour assurer l’institutionnalisation d’une initiative.

Quarante-six chapitre comprenant plus de 300 sections, chacune avec ses documents utiles (listes à ne pas oublier, présentations powerpoint…).

Contribuer à la traduction ?

Community Toolbox – Bringing Solutions to Light. People around the world are volunteering to translate and culturally adapt community capacity-building tools into Spanish, Arabic and Portuguese. Over one-third of one million plus visitor sessions per year come from countries outside of the U.S., but our vision is to reach even more people around the globe. We are relying on people like you who want to make a difference by helping translate and culturally adapt these tools.

Je suis surpris de ne pas voir de traduction française en cours…

A sustainable company is not a collection of « human resources. » It is a community of human beings. Its strength resides in its people, its culture, and the goodwill it has built up among its customers and suppliers. So, as workers and middle managers have been departing these companies, they have taken with them not only much critical information, but often also the hearts and souls of their enterprises [Henry Mintzberg, The Globe and Mail]

Pendant des décennies les entreprises, américaines dans le cas de cet article de Mintzberg, ont pu accroître leur productivité (à court terme) en pressant leurs ressources humaines… L’image utilisée par l’auteur : la compagnie qui mettrait à pied la totalité de son personnel sauf les services de l’expédition et de l’entrepôt, aurait, tant qu’il y aurait des stocks, une productivité remarquable !

Je ne sais trop pourquoi (mon obsession sans doute) ça m’a fait penser à l’évolution récente des CSSS-CLSC : des structures réputées plus productives, mais ne risque-t-on pas de perdre l’âme des CLSC ? C’est ce que prétendent les opposants à cette réforme depuis les débuts… mais je ne crois pas que ce soit la structure en soi. Les « vieux » CLSC étaient déjà lourds et n’étaient pas mieux placés que les actuels CSSS pour éviter, notamment, la perte de leur « âme » avec les départs à la retraite… Et ils n’étaient pas, non plus, très bien placés pour relever les défis d’une première ligne vraiment intégrée (avec des services médicaux) et connectée avec les deuxième et troisième lignes. Ce qui faisait l’âme des CLSC ? Une certaine proximité, accessibilité, ouverture à l’endroit des citoyens, des ressources et réseaux non professionnels… Cette ouverture qui était sans doute plus facile, allant de soi, dans les débuts de ce réseau – où il fallait tout inventer – mais qui relevait aussi d’une philosophie mettant en jeu, donnant une place au pouvoir du citoyen sur sa santé.

La suite… »

Je retombe sur ce newsletter, après quelques années, qui me semble toujours aussi inspirant. Quand les questions qu’on se pose sont de cet ordre : comment mieux définir les relations entre conseil d’administration et directions…

• Listen & Learn. Jazz musicians are constantly listening to and learning from each other.
• Engage & Encourage. Those organizations that take the time to discover, develop, and encourage what people can do best and enjoy doing most are going to be the organizations that attract and retain the best people.
  
• Appreciate & Align. The oil of accomplishment, in both jazz and nonprofit governance, is appreciation. Discovering what’s going right and building on thestrengths and talents that are making it happen is a far more powerful approach to organizational effectiveness that getting stuck in cyclesof criticism and complaint about what’s going wrong.
• Do & Delight. Passion, talent, engagement, and alignment mean nothing unless something happens. Doing it right brings delight. And if it isn’t fun, it isn’t jazz. (extrait de CharityChannel’s Nonprofit Boards and Governance Review eNewsletter)

Quelques autres articles qui me semblent intéressants :

• Good Governance and Board/Staff Relations _
• Performance Reviews – A Critical Function for a Charity Board (ce dernier article de Sol Kasimer, qui fut longtemps directeur du YMCA de Montréal);
• deux articles sur les rôles des membres de c.a. – The Special Role of Nonprofit Board Members, dont j’extrait cette citation du deuxième
  • For an executive director, a board that really understands its fiduciary role is a better partner. The trustees recognize they need to stay well informed about the organization and that means they must become engaged in its work. Yet they understand that engagement does not mean micro-managing the executive director or interfering in the day-to-day running of the operation.

• Les tendances actuelles dans les formes (structures) de la gouvernance (Board Structure: Current Trends and Options)

Et aussi le site de Carver, sur la gouvernance (des OBNL, entre autres), propose une définition de la « gouvernance par politiques » adaptée aux OBNL (Policy Governance for Non-Profit Organizations).

L’association des établissements de santé du Québec s’inquiète du nombre de surveillants et vérificateurs, évaluateurs et agrémenteurs qui viennent, chacun son tour, avec leurs exigences et leurs agendas, sans coordination.

On compte près de 20 instances et acteurs chargés de surveiller la qualité et la sécurité à l’intérieur de nos établissements en plus de 60 organismes ou groupes externes ayant une fonction d’évaluation de la qualité et de la sécurité, dont les conseils d’agrément, les ordres professionnels et les directions du MSSS (extrait de la ettre au sous-ministre).

C’est bien cette démarche. Si cela peut donner un peu plus de corps et de sens aux processus d’agrément qui, actuellement, sont tellement superficiels qu’on ne se donne pas la peine de créer des formules adaptées de sondages des personnels. Celles utilisées récemment dans un processus local étaient tellement plaquées sur les besoins des hôpitaux qu’une bonne partie des activités réalisées par les portions « CLSC » des CSSS actuels ne s’y retrouvaient pas. Alors non seulement y a-t-il pléthore de comités mais la multiplicité elle-même tend à réduire leur efficacité.

Lettre au sous-ministre Paquet

Mais le ministère continuera ses « visites surprises », comme un récent bulletin iMedia le soulignait.

If you want an excellent introduction to organization theory – I recommend Pfeffer’s New Directions in Organization Theory: Problems and Prospects.  The book nicely covers key micro-issues, which many org theory books don’t do, and more generally the book is an excellent lay-of-the-land introduction (for a different angle on the matter – see Peter Abell’s excellent Organisation Theory: An Interdisciplinary Approach). » (Via orgtheory.net.)

Je suis d’accord, tout à fait : Pfeffer a produit un petit bouquin très stimulant. Et Karl Weick en fait ici une bonne présentation. Bon, ce n’est pas un livre récent (1997) mais qui a dit que la théorie des organisations évolue si vite ?

Je cite ici quelques phrases de la présentation de Weick, qui me rappellent bien ce qui m’avait plu à la lecture de Pfeffer : Reading Pfeffer is a bit like reading a book-length Annual Review of Sociology chapter on organizations.

Translated into the language of the chapters of this book, the field is about understanding the causes of behavior (chap. 2), models of behavior, the effects of composition, mechanisms of social control, the exercise of power and influence, organizational performance, a critical look at managerialism, and new directions. Alternatively, it could be argued that the field is about the five models of behavior discussed in chapter 3: economic, social, retrospective rational, moral, and interpretive.

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