Comment les agents IA et la fin de la normalité redessinent les organisations
Traduction de Coase vs. Claude and The Future of the Firm, par Howard Yu, 2 avril 2026
En 1931, un étudiant en commerce de vingt ans de la London School of Economics reçut une modeste bourse de voyage et embarqua sur un navire à destination des États-Unis. Il s’appelait Ronald Coase. Enfant, il avait porté des attelles aux jambes. C’est presque par hasard qu’il découvrit l’économie, lors d’un séminaire où un professeur exposait la théorie de la main invisible d’Adam Smith.
« Ce fut une révélation », se souviendra Coase des décennies plus tard. Il avait prévu d’étudier le droit. Au lieu de cela, muni de lettres de recommandation d’un contact à la Banque d’Angleterre, il passa un an à visiter des usines Ford, des usines General Motors et une longue liste d’entreprises américaines, se creusant la tête sur une question :
Pourquoi les entreprises existent-elles ?
La question lui vint en observant comment les industries s’organisaient concrètement. Certaines activités restaient au sein de l’entreprise. D’autres étaient sous-traitées. Alors, si les marchés sont aussi efficaces qu’Adam Smith le suggérait, pourquoi créer des entreprises ? Pourquoi des hiérarchies ? Pourquoi des cadres intermédiaires ? Pourquoi des salles de réunion, des lignes hiérarchiques et des organigrammes ?
Coase rédigea sa réponse dans un essai publié en novembre 1937, alors qu’il avait vingt-six ans. Il l’intitula « La nature de l’entreprise ».
L’idée était simple : les marchés sont coûteux à utiliser.
Les frictions sont omniprésentes. Trouver un fileur prend du temps. Négocier le prix de chaque mètre de fil demande des efforts. Rédiger un contrat pour chaque après-midi de travail nécessite un avocat. Ce sont là des coûts de transaction. Beaucoup d’entre eux sont remplacés au sein de l’entreprise par quelque chose de plus direct et de moins coûteux : l’autorité. Un cadre dit à un employé ce qu’il doit faire.
L’entreprise s’étend jusqu’à ce que le coût d’organiser une transaction supplémentaire en interne soit égal au coût de la réaliser via le marché.
C’est là la frontière de l’entreprise.
L’essai était court. Aride, même. Coase l’a publié dans Economica. Cinquante-quatre ans plus tard, en 1991, il lui a valu le prix Nobel d’économie.
Pendant près d’un siècle, cette théorie a tenu bon.
Elle expliquait pourquoi les entreprises s’étaient agrandies à l’ère industrielle (la coordination coûtait cher, il fallait donc tout internaliser), pourquoi elles s’étaient aplaties à l’ère d’Internet (les e-mails et les systèmes ERP réduisaient les coûts de coordination interne), et pourquoi l’externalisation avait connu un essor dans les années 2000 (les services informatiques indiens rendaient les transactions de marché suffisamment bon marché pour délocaliser le travail hors de l’entreprise).
Aujourd’hui, en 2026, Claude et d’autres agents IA poussent la logique de Coase à ses limites.
Du côté de l’offre, l’IA réduit les coûts de coordination d’une manière dont Internet n’a jamais pu le faire. Un agent peut rédiger un contrat, trouver un fournisseur, négocier les conditions et surveiller la livraison. Ces frictions persistantes du passé sont enfin en train de disparaître.
Du côté de la demande, le confortable milieu de gamme du marché s’amenuise. L’espace où Applebee’s nourrissait les familles, où Gap habillait les masses et où les progiciels standard répondaient aux besoins de presque tout le monde est en train de se vider. Ce qui reste, c’est un modèle en forme d’haltère : l’ultra-bon marché et l’algorithmique d’un côté, l’hyper-personnalisé et le sur-mesure de l’autre.
L’IA n’a pas créé ces forces. Elle les accélère toutes les deux à la fois. Elle réduit les coûts de coordination du côté de l’offre. Elle fragmente davantage les attentes du côté de la demande. Et le résultat est une refonte des entreprises et une réécriture de nos emplois.
Les entreprises ne disparaîtront pas. Les emplois ne disparaîtront pas. Mais dans un monde qui s’oriente vers des coûts de transaction quasi nuls, les deux sont en train d’être remodelés. Voilà à quoi cela ressemble lorsque Coase rencontre Claude.
J’appelle cela la singularité coasienne.
La mort de la normalité
En 2007, vous entriez dans un cinéma et achetiez un billet. Pas de recherche. Pas de TikTok. Vous choisissiez un film parce qu’il commençait à 19 h 30 et que votre rendez-vous aimait George Clooney. Cela suffisait.
Michael Clayton a coûté 21 millions de dollars. Il a été nominé pour l’Oscar du meilleur film. C’était un film pour adultes, réalisé par un studio, largement distribué. Les vendeurs d’assurances le regardaient. Les professeurs de lycée le regardaient. Les gens qui en étaient à leur deuxième rendez-vous et qui avaient juste choisi quelque chose l’ont regardé.
Ce film ne se ferait pas aujourd’hui.
Ce qui l’a remplacé, c’est une barre d’haltères. À une extrémité, la franchise de super-héros à 200 millions de dollars. À l’autre extrémité, le film A24 à 7 millions de dollars sur le deuil et les champignons. Le milieu a disparu. Ces chefs-d’œuvre de niche sont plus intelligents. Ils touchent exactement ceux qui savent déjà ce qu’ils recherchent, grâce à Instagram et TikTok.
Le milieu de tous les grands marchés de consommation s’effondre. Cinéma, restauration, musique, commerce de détail, carrières. Ce qui le remplace, c’est une barre à disques. Un poids énorme à chaque extrémité. Rien au centre.
Entrez dans un centre commercial et vous le verrez. En mai 2024, Red Lobster a déposé le bilan avec une dette d’environ 300 millions de dollars. James Berke, 23 ans, serveur dans le New Jersey, s’est réveillé lundi devant un établissement cadenassé. Le parking était plein, les portes étaient fermées à clé et personne n’avait dit un mot. « Ils nous ont fait travailler le jour de la fête des mères pour gagner rapidement de l’argent, puis ils ont fermé. » Les congélateurs ont été emportés. Les banquettes vendues aux enchères. Les bassins à homards vidés. Plus de 130 établissements ont fermé.
Red Lobster n’était pas le seul. TGI Fridays a fermé 185 établissements. Denny’s en a fermé jusqu’à 150. Applebee’s en a supprimé 47. Hooters, Buca di Beppo et des dizaines de chaînes de restaurants ont déposé le bilan rien qu’en 2025.
Mais le bol de chou frisé émincé et de riz sauvage de Sweetgreen se porte bien. Le camion à tacos se porte bien.
Le haut de gamme a survécu. Le bon marché a survécu.
Ce qui disparaît, c’est cet endroit où un concierge et un comptable s’asseyaient autrefois dans la même salle et commandaient à partir du même menu.
Et personne ne semble penser que c’est un problème, ce qui vous indique exactement pour qui ces remplaçants ont été conçus. Ils sont plus intéressants ; ils servent moins de monde.
La monoculture culturelle s’est évanouie quelque part vers la finale de Game of Thrones en mai 2019. C’était la dernière fois que 19,3 millions de personnes regardaient la même chose le même soir. Rien depuis n’a approché ce chiffre. Les flux algorithmiques créent désormais des tunnels de réalité individuels. TikTok en lance de nouveaux toutes les quelques semaines. Shein ajoute six mille nouveaux modèles par jour. Les tendances apparaissent, atteignent leur apogée, puis disparaissent.
C’est ainsi que les consommateurs ont cessé de vouloir « assez bien pour des gens comme moi ». Ils veulent « assez bien pour moi ». Vous pouvez le constater au sein de votre propre entreprise également.
Microsoft et LinkedIn ont constaté que 75 % des travailleurs du savoir utilisent déjà l’IA au travail. Et 78 % des utilisateurs d’IA apportent leurs propres outils, car la version fournie par l’entreprise leur semble trop générique. Les patrons appellent cela le « shadow IT » et le traitent comme un problème de conformité. Mais il ne s’agissait pas d’employés rebelles. C’étaient les plus assidus. Ceux qui restaient tard. Ils voulaient simplement des outils qui fonctionnaient comme eux.
Le marché a cessé d’être une masse. La demande est distribuée, spécifique, changeante et impatiente.
Les gens veulent des logiciels, des vêtements, des repas, des carrières adaptés à leur flux de travail précis, à leur morphologie exacte, à leur humeur du moment.
Les entreprises en ont pris bonne note. Pernod Ricard suit désormais la manière dont les modèles d’IA parlent de ses marques de whisky et utilise ces informations pour affiner son marketing et sa création. Instacart a développé un plugin ChatGPT qui vous permet d’ajouter des produits d’épicerie à votre panier en cours de conversation, et en a depuis fait un flux complet intégré à ChatGPT.
Ce sont là de véritables adaptations. Il s’agit aussi, pour l’essentiel, de modifications d’interface. Elles ne suffiront pas. Lorsque vous demandez à l’IA de mettre en avant Ballantine’s comme une marque abordable en temps réel, cela ne vous aide pas à lancer un single malt en édition limitée en soixante-douze heures parce qu’un barman de Séoul vient de rendre la fumée de tourbe virale sur TikTok.
Répondre à ces demandes éphémères nécessite une structure d’approvisionnement capable de se mettre en place rapidement, de se spécialiser et de se dissoudre une fois le moment passé. La plupart des entreprises planifient encore selon des cycles annuels, fabriquent en gros lots et lancent leurs produits selon des calendriers mesurés en trimestres.
Ce qui nous ramène à ce jeune homme de vingt ans portant des attelles aux jambes qui a embarqué pour l’Amérique en 1931.
Le côté offre : quand la coordination devient peu coûteuse
Pour comprendre ce qui se passe du côté de l’offre, j’ai discuté avec Sangeet Paul Choudary, auteur de Reshuffle. Je lui ai demandé en quoi la plupart des entreprises se trompent au sujet de l’IA. Tout le monde commence par les tâches, m’a-t-il répondu. Un avocat rédige des contrats plus rapidement. Un spécialiste du marketing produit du contenu plus rapidement. Un développeur écrit du code plus rapidement. Très bien. Mais cela reste le même flux de travail.
Le véritable changement, affirme-t-il, vient de la réduction de l’effort nécessaire pour transformer la production d’une équipe en input pour une autre. La réunion dans votre agenda parce que l’ingénierie et le marketing parlent des langues différentes. La chaîne d’e-mails parce que le CRM ne communique pas avec l’ERP. Dans le langage de Coase, ces frictions sont des coûts de transaction.
Et le plus grand bénéfice économique de l’IA vient de la réduction de ces coûts de transaction à presque zéro.
Lorsque les agents IA peuvent négocier des conditions, contrôler la qualité, interpréter des documents et harmoniser les résultats, les entreprises peuvent répartir le travail plus largement, sans perdre le contrôle qu’elles devaient autrefois assurer par la hiérarchie.
À quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ? Cela commence par ce que Choudary appelle l’unité atomique de travail : la plus petite partie d’activité productive pouvant être séparée puis attribuée.
Prenons l’exemple de la mode. Pour Zara, l’unité atomique était la collection : un ensemble cohérent de modèles qui devaient correspondre à la marque, être fabricables et évoluer assez rapidement pour suivre une tendance. Cela exigeait une coordination étroite des décisions humaines entre la conception, l’approvisionnement, la production et la logistique. Zara a donc construit une chaîne d’approvisionnement axée sur la rapidité et la coordination, avec une production proche de l’Espagne et un stock renouvelé expédié depuis La Corogne deux fois par semaine.
Puis Shein a continué à réduire l’unité de travail. Une collection est devenue un ensemble de fragments. Puis les fragments se sont encore réduits, jusqu’à ce qu’il ne reste plus qu’une seule décision de conception.
« Le créateur existe toujours », m’a dit Choudary. « Mais sa marge de manœuvre créative a été réduite à presque rien. » Le travail qui incombait autrefois à un créateur capable de tenir compte des contraintes de fabrication, de l’identité de la marque et du calendrier saisonnier peut désormais être divisé en consignes précises : Référencez ces trois images. Dessinez un col. Modifiez les poignets. Essayez une autre longueur d’ourlet.
Le jugement humain compte toujours. Mais il se manifeste moins. Une plus grande partie de l’intelligence réside désormais dans le système qui répartit le travail, recombine les pièces et décide de ce qui mérite d’être produit à grande échelle.
Dans un atelier exigu de Guangzhou, les ouvriers se penchaient sur des machines à coudre sous une lumière fluorescente aveuglante, finissaient une pièce, la glissaient dans un sac turquoise et la jetaient sur la pile. Le système réagit à chaque signal dès qu’il arrive, d’un clic sur Instagram à une vente sur Amazon.
Cela aide à expliquer pourquoi Gap ou Under Armour sont en difficulté. Elles sont encore organisées autour de l’ancienne unité de travail : longs cycles, grandes séries de production, vastes catalogues saisonniers. Leur unité est encore trop grande.
On le voit aussi dans les logiciels. Adobe considérait le fichier comme l’unité de base du travail de conception. On travaille sur le fichier. On se transmet le fichier. Figma a considéré l’élément, le bloc de texte, l’objet partagé, comme l’unité. Du coup, tout le monde se retrouve sur la même toile. La synchronisation des versions s’estompe. La gouvernance cesse d’être quelque chose d’imposé a posteriori et s’intègre au flux de travail lui-même. Lorsque Adobe a pris conscience de la menace, celle-ci était suffisamment grave pour que l’entreprise tente une acquisition de 20 milliards de dollars. Les autorités de régulation l’ont bloquée.
Le schéma est donc constant. L’unité de travail se réduit. Les éléments deviennent plus modulaires. La coordination devient moins coûteuse. Et une fois que cela se produit, ce qui nécessitait autrefois une entreprise commence à ressembler à quelque chose qui peut être orchestré à travers un réseau.
Quand l’offre rencontre la demande
Cette convergence est importante car elle modifie la taille minimale viable d’une entreprise. Lorsque la coordination devient peu coûteuse et que la demande devient imprévisible, davantage d’entreprises peuvent exister à plus petite échelle.
Pensez aux chaînes YouTube par rapport aux émissions de télévision. Il fallait 150 personnes pour produire une émission de télévision. Aujourd’hui, 5 à 10 personnes équipées d’outils d’IA peuvent gérer une chaîne au succès fulgurant. La même explosion se profile dans le secteur des logiciels. Une entreprise de logiciels avait autrefois besoin de 10 000 clients, de 50 employés et d’un capital de 1 à 5 millions de dollars. Mais l’IA menace de réduire ces exigences à 500 clients, 2 personnes et un financement minimal.
C’est pourquoi Wall Street a tant réévalué les entreprises de logiciels. Début février 2026, les actions des sociétés de logiciels et de services ont perduenviron 830 milliards de dollars de valeur boursière en six jours de cotation. Salesforce, Adobe, ServiceNow ont toutes été durement touchées. Le marché a pris conscience que les barrières logicielles fondées sur le verrouillage des flux de travail s’effondreront si les agents IA peuvent coordonner les outils sans que quiconque s’accorde sur une norme.
Tout cela ne signifie pas que les grandes entreprises disparaîtront. Elles ne disparaissent jamais. Lorsque le commerce électronique est apparu, Sears s’est effondré, mais Amazon a pris sa place. La forme change. L’échelle persiste.
À quoi ressemble donc une grande entreprise après la singularité coasienne ?
Comment les grandes organisations survivent-elles (quand elles y parviennent)
La réponse honnête est que la plupart ne survivront pas sous leur forme actuelle. Mais il existe une alternative, et elle a fait ses preuves. Elle s’appelle Haier, la marque n° 1 mondial des gros appareils électroménagers depuis 17 ans consécutifs.
En décembre 1984, un homme de 35 ans nommé Zhang Ruimin a été envoyé pour diriger une usine de réfrigérateurs en difficulté à Qingdao. Ses prédécesseurs avaient tous démissionné. Le chiffre d’affaires annuel s’élevait à 3,48 millions de yuans. L’usine perdait 1,47 million. Les ouvriers urinaient par terre.
Quelques mois plus tard, un client a rapporté un réfrigérateur défectueux. Zhang a vérifié le stock et a trouvé 76 unités défectueuses, soit environ un cinquième du stock. Il les a alignées dans l’usine, a remis des marteaux aux ouvriers et leur a ordonné de toutes les détruire. Puis il a lui-même pris un marteau et l’a abattu sur la porte d’un réfrigérateur. Chaque unité valaitquatre ans de salaire. Certains ouvriers pleuraient en frappant.
Ce marteau de forgeron se trouve aujourd’hui au musée du siège du groupe Haier, à côté des réfrigérateurs et des machines à laver qui ont suivi. Mais ce marteau de forgeron n’était qu’un début. Au cours des deux décennies suivantes, Zhang a démantelé la hiérarchie elle-même, réorganisant plus de 80 000 employés en plus de 4 000 micro-entreprises autogérées.
Chacune fonctionne comme une start-up. Elle gère ses propres profits et pertes. Elle prend les décisions clés. Elle reste liée à un besoin spécifique des utilisateurs. Les employés ne perçoivent pas de salaire fixe simplement pour se présenter au travail. Au contraire, leurs revenus augmentent ou diminuent en fonction de la valeur qu’ils créent pour les clients. Une micro-entreprise performante gagne sa place et reste ; une micro-entreprise faible est éliminée.
Zhang voyait l’entreprise traditionnelle comme un navire. Un capitaine, une direction, tout le monde à bord. Ça va quand la mer est calme. Mais la mer n’était pas calme. Ce qu’il voulait, c’était une forêt tropicale : diversifiée, décentralisée, auto-organisée, résiliente, car aucune défaillance isolée ne pouvait faire s’effondrer l’ensemble du système. Il a donc démantelé le navire et laissé les morceaux trouver leurs propres courants.
Un dirigeant de micro-entreprise a déclaré : « Ma femme se plaignait que je ne rentrais pas du travail avant 21 h. Mais maintenant, elle est très patiente et fière de mes horaires, car elle sait que je construis ma propre entreprise et que je travaille pour le bien de notre famille. » Il a marqué une pause. « Et je prends mes propres décisions, je n’agis pas en fonction de celles que quelqu’un d’autre a prises. »
Lorsque Haier a racheté GE Appliances en 2016, la part de marché de GE dans l’électroménager stagnait autour de 2 % depuis quatre ans. Dans le cadre du modèle de micro-entreprise, elle a été multipliée par dix. Le chiffre d’affaires a plus que doublé. De petites équipes ont su saisir les opportunités d’une manière que la hiérarchie traditionnelle n’aurait jamais pu permettre.
Alors pourquoi ne s’agit-il pas simplement de fragmentation ? Pourquoi n’est-ce pas 4 000 prestataires indépendants avec un logo ?
Parce que lorsque Haier fonctionne comme une plateforme, une sorte de marché interne avec une marque et un bilan communs, elle accomplit ce qu’un contrat ne peut pas faire. Elle assure la responsabilité. Elle instaure la confiance. Elle offre une marque, qui, dans un monde de bruit infini généré par l’IA, est l’un des rares filtres sur lesquels les clients s’appuient réellement. Et elle fournit le capital nécessaire pour absorber les échecs.
«La tâche ne consiste pas à transformer le personnel interne de Haier en entrepreneurs, mais plutôt à attirer tous les entrepreneurs de la société sur notre plateforme », explique Zhang.
La plupart des paris sur les micro-entreprises échouent. Seule une entité d’une taille suffisante peut soutenir le portefeuille d’expériences nécessaire pour trouver celles qui réussissent.
La question qui compte
Je suis revenu à Coase parce que j’avais besoin d’un point d’ancrage. Les coûts de transaction diminuent. L’unité de travail se réduit. Le milieu du marché s’amenuise. Une économie dominée par une offre fragmentée, une demande morcelée et des agents IA gérant la coordination entre les deux ne ressemble en rien à ce que la plupart d’entre nous avons appris à gérer.
Dans le même temps, les forces qui nous poussent vers la singularité coasienne sont trop fondamentales sur le plan théorique et trop visibles sur le plan empirique pour être un mirage.
Mon neveu a quatorze ans et vit en Nouvelle-Zélande. Quand je pense à l’économie dont il héritera, je ne me demande pas quel outil d’IA sera dominant. Au moment où il entrera sur le marché du travail, le mot « entreprise » pourrait désigner quelque chose que son père ne reconnaîtrait pas. Un modèle de coordination temporaire. Un portefeuille de paris. Et « carrière » signifie portefeuille.
Si l’économie des micro-entreprises ne fonctionne que pour les implacables, pour ceux qui peuvent considérer la volatilité de carrière comme une marque de style de vie, alors notre économie est aussi un tournoi.
Et les tournois produisent quelques gagnants et beaucoup de dégâts.
La question urgente est de savoir comment se positionner. Mais la question déterminante reste de savoir si nous pouvons construire des institutions et des normes communes suffisamment solides pour rendre cette nouvelle économie socialement durable et permettre de mener une vie décente.
Nous n’avons pas encore franchi la singularité coasienne. Observez attentivement qui façonne les règles, et trouvez le moyen de vous faire entendre.
La fenêtre pour façonner ce qui viendra après est encore ouverte. De justesse.
Liste évolutive des traductions par Gilles en vrac
Les caractères gras dans le texte sont de Gilles.
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