Quatre livres qui montrent que les entreprises qui licencient le plus vite seront les premières à disparaître
Traduction de How Organizations Lose Their Minds — From Circuit City to the 2026 AI Layoffs, par Howard Yu, sur Substack, le 18 mars 2026. [3 700 mots]
C’était tôt le matin du 28 mars 2007. Dans un magasin Circuit City de la région de Richmond, le directeur se tenait devant son équipe à 8 h 15, les yeux rivés sur un texte qu’il tenait entre ses mains. Onze employés de longue date étaient assis, le visage impassible. « Vous êtes licenciés, avec effet immédiat », lut le directeur d’une voix ferme et dénuée d’émotion. Le personnel de sécurité les escorta jusqu’au parking.
À travers tout le pays, 3 400 des vendeurs les plus expérimentés et les mieux payés de Circuit City ont reçu la même nouvelle à la même heure. Ils avaient fait tout ce que l’entreprise leur avait demandé. Beaucoup avaient suivi des formations et obtenu des promotions pendant deux décennies. À présent, on les mettait à la porte, on leur remettait des documents de licenciement et on les invitait à postuler à nouveau pour leurs anciens postes à un salaire bien inférieur.
Le communiqué de presse parlait d’une « initiative de gestion des salaires ». Toute personne gagnant plus de 18 dollars de l’heure, soit environ 37 000 dollars par an, était licenciée.
Parmi les personnes licenciées figurait Bobby Young, un employé de longue date comptant vingt ans d’ancienneté. Le lendemain matin, il est apparu dans l’émission Good Morning America, blessé et en colère. « Il m’a souhaité bonne chance, et c’est tout pour vingt ans de service », a déclaré Young. « J’ai une famille… Je ne peux pas vivre avec 8 ou 9 dollars de l’heure. »
La rémunération totale de Philip Schoonover, PDG de Circuit City, cette année-là : 8,52 millions de dollars.
Wall Street s’est réjoui. L’action a gagné 35 cents, soit 1,9 %, pour clôturer à 19,23 dollars. Le tableau de bord montrait une maîtrise immédiate des coûts.
Puis la réalité a frappé. En quelques semaines, les dégâts étaient indéniables. Les ventes d’avril ont chuté. Les clients entraient dans les magasins et ne trouvaient personne capable de leur expliquer le fonctionnement d’un système home cinéma. L’analyste Tim Allen a déclaré au Washington Post que la cause était évidente : le personnel expérimenté avait été remplacé par des personnes qui ne connaissaient pas les produits.
Pendant les fêtes, les ventes à magasins comparables ont chuté de près de 12 %. À la fin de l’année 2007, le cours de l’action s’était effondré à environ 4,20 dollars, soit à peu près un quart de sa valeur de mars. Moins de deux ans après ce licenciement massif, le 10 novembre 2008, Circuit City s’est placée sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites.
Circuit City avait autrefois été une pionnière. Dans les années 1980, c’était l’action la plus performante du NYSE, un leader de la révolution des « grandes surfaces » d’électronique. Jim Collins l’avait mise en avant dans Good to Great. Elle disposait, en interne, de toutes les informations nécessaires pour changer de cap.
Pourtant, à chaque tournant, la direction a choisi de ne pas en tenir compte. Au lieu de cela, l’entreprise a procédé à des ajustements sans fin. Les programmes de formation ont été supprimés. Les commissions ont été réduites. La vente d’appareils électroménagers a été brusquement arrêtée, le tout sans projet pilote ni données pour en tester l’impact. À chaque mesure, les clients fidèles et les employés compétents ont été écartés.
Pendant ce temps, Best Buy continuait de se réinventer.
En 1997, les deux entreprises affichaient des chiffres d’affaires similaires. En 2006, Best Buy avait éclipsé Circuit City de plus de 2,5 fois tant en termes de chiffre d’affaires que de bénéfice par employé, prospérant même alors que l’ombre d’Amazon s’allongeait d’année en année.
Comment Circuit City a-t-il perdu la tête ?
Le mirage de la solution miracle de 2026
Cette question n’est pas d’ordre historique. Rien qu’au premier trimestre 2026, les entreprises technologiques ont annoncé plus de 45 000 licenciements. Cela représente une augmentation de 51 % par rapport à l’année précédente. Les dirigeants qui se tiennent à la tribune et rédigent des lettres aux actionnaires n’invoquent pas de difficultés financières ni de vents contraires macroéconomiques. Ils invoquent l’intelligence artificielle.
Chez Block, l’entreprise de paiement numérique, le PDG Jack Dorsey a annoncé la suppression de 4 000 emplois, soit près de la moitié des effectifs. Il a fait valoir que les outils d’intelligence développés par l’entreprise permettaient de constituer des équipes plus petites et plus horizontales, et changeaient fondamentalement la manière de diriger une entreprise. Wall Street s’est réjoui. Le cours de l’action a bondi de plus de vingt pour cent.
Salesforce a également réduit ses effectifs du service client. Le PDG Marc Benioff a affirmé que les agents IA géraient désormais la moitié de toutes les interactions avec les clients. « Je suis passé de 9 000 employés à environ 5 000, car j’ai besoin de moins de personnel. » Chez WiseTech Global, le développeur de logiciels logistiques, l’entreprise a supprimé 2 000 emplois, soit environ 29 % de ses effectifs. Le directeur général Zubin Appoo a déclaré : « L’ère de l’écriture manuelle de code comme activité principale de l’ingénierie est révolue. »
Certaines de ces décisions s’avéreront peut-être judicieuses. D’autres pourraient s’avérer être de véritables opérations chirurgicales, du genre de celles qui éliminent les freins sans endommager l’organe. Mais ce n’est pas ce qui rend ces moments dangereux. Ce qui les rend dangereux, c’est la rapidité avec laquelle l’annonce d’une entreprise devient une autorisation pour une autre.
Certaines deviendront des mises en garde, du genre de celles qui se terminent par la réembauche des personnes mêmes qui venaient d’être remerciées. Prenons l’exemple de X, où Elon Musk a licencié environ 80 % de ses effectifs, pour ensuite se précipiter à les réembaucher lorsque les serveurs ont cessé de fonctionner. Aujourd’hui, la base d’utilisateurs de X n’a pas augmenté. Ses ambitions de super-application restent inassouvies. Elles en sont même loin. Le chiffre d’affaires est passé de cinq milliards de dollars à environ la moitié de ce montant.
Mais la plupart des entreprises ne disposent pas des moyens financiers d’un Elon Musk, ni d’une communauté de capital-risqueurs prêts à continuer de soutenir une activité en difficulté le temps qu’elles trouvent une solution. La plupart n’ont qu’une seule chance de survivre à une transition structurelle.
Je voudrais donc savoir : quand tout le monde manie la même hache, qui peut dire à l’avance qui pratique une intervention chirurgicale et qui se contente de tailler à l’aveuglette ? Qui fait preuve de discernement et qui se contente de copier les gestes des autres, sans réfléchir ?
Si vous étiez licencié aujourd’hui et remplacé par un « agent » IA, quelle est la seule « astuce » nuancée et humaine, ou ce savoir tribal que l’IA ne saurait jamais mettre en œuvre ?
C’est là votre véritable valeur.
Car je crains qu’en 2026, nous assistions à la même pathologie qui a détruit Circuit City, se déroulant à l’échelle mondiale, déguisée sous le langage de l’intelligence artificielle. Les organisations ne meurent pas d’un seul mauvais pari. Elles meurent parce que l’appareil interne permettant de percevoir la réalité, de traiter l’information et d’exécuter la stratégie s’est déjà dégradé.
Je suis parti chercher la réponse là où elle serait la plus difficile à cacher : dans quatre livres écrits par ou sur les PDG au cœur de ces effondrements. Ce qu’ils décrivent, c’est l’anatomie d’une maladie. Elle a une structure. Et elle commence, presque toujours, par ce que l’organisation ne peut plus voir.
Quand l’information devient fiction
Pendant la majeure partie des années 1990, personne chez Circuit City ne savait comment les magasins se portaient réellement. Pas les vice-présidents régionaux. Ni l’équipe de direction. Ni même le conseil d’administration.
En 1990, le PDG Rick Sharp, qui avait mis en place de toutes pièces les systèmes de point de vente de l’entreprise, a lancé une banque de cartes de crédit interne appelée First North American National. En l’espace de trois ans, des centaines de milliers de clients possédaient une carte Circuit City, et l’activité de cartes de crédit rapportait gros.
Mais Sharp a pris une décision qui s’est avérée catastrophique : il a intégré les bénéfices de la banque dans les résultats d’exploitation des magasins. Pas de ligne comptable distincte. Pas de divulgation. Les bénéfices de la banque ont été utilisés pour réduire les frais généraux d’exploitation, ce qui a donné l’impression que les activités des magasins étaient bien plus rentables qu’elles ne l’étaient en réalité.
C’est ainsi que Best Buy a pris le dessus sur Circuit City en termes de volume et de rotation des stocks, et personne au sein de l’entreprise ne s’en rendait compte. Ils examinaient le résultat net consolidé et constataient une croissance des bénéfices. Ils pensaient que leur modèle était supérieur.
« Les cadres intermédiaires pensaient que les magasins se portaient bien mieux que Best Buy », a écrit Alan Wurtzel, l’ancien PDG dont le père avait fondé l’entreprise, « alors qu’en réalité, sans la banque, ils ne s’en sortaient ni mieux ni moins bien. » L’entreprise, a-t-il conclu, « se berçait d’illusions ».
À 1 900 km au sud, le même mal rongeait Blockbuster.
Au milieu des années 1990, Blockbuster avait accumulé plus de données sur les habitudes cinématographiques des Américains que n’importe quelle autre entreprise de l’histoire. Chaque location, l’âge, l’adresse et le sexe de chaque client. Des centaines de millions de transactions. Ses PDG adoraient se vanter de cette immense base de données. Mais se vanter était la seule chose qu’ils en faisaient.
Les films du catalogue — les sections Drame, Comédie, Action et Horreur qui occupaient au moins la moitié de chaque magasin — n’étaient pratiquement pas suivis. Blockbuster n’avait aucun moyen de savoir à quelle fréquence ces films étaient loués.
Alan Payne, un franchisé de longue date de Blockbuster qui avait passé quinze ans chez H-E-B (l’un des meilleurs distributeurs alimentaires américains), a été stupéfait lorsqu’il l’a découvert. « Si vous posiez cette question à dix dirigeants différents de Blockbuster, écrivait-il, vous obtiendriez dix réponses différentes. C’est exactement ce que j’ai fait… et pourtant, ils ne savaient pas et s’en moquaient. »
On ne peut pas réparer ce qu’on ne voit pas.
Ainsi, lorsque Blockbuster a enfin lancé sa réponse à Netflix en mai 2004, un abonnement en magasin appelé Movie Pass, l’entreprise avançait à l’aveuglette. Payer un abonnement mensuel, garder deux ou trois DVD à la fois, sans frais de retard. Les abonnés ont afflué et se sont emparés principalement des nouveautés, vidant les rayons et laissant les clients réguliers les mains vides.
Les franchisés ont supplié le siège de leur fournir des données. Quels titres les membres du Movie Pass louaient-ils ? Combien de clients fidèles passaient d’un niveau de dépenses plus élevé à un abonnement mensuel moins cher ?
La réponse officielle de Blockbuster est arrivée par écrit. « Actuellement, le POS [système informatique des magasins] ne ventile pas ces informations à des fins de reporting. »
Pendant ce temps, Netflix a mis au point un algorithme appelé Cinematch qui suivait les DVD que les clients louaient, ceux qu’ils mettaient de côté pour les regarder plus tard et ceux qu’ils ignoraient. Le système orientait ensuite les abonnés vers des films plus anciens qui ne coûtaient presque rien à Netflix.
Netflix apprenait de chaque clic. Blockbuster avançait à tâtons sous la lumière fluorescente.
Circuit City et Blockbuster. Même écart fatal. L’appareil permettant de voir la réalité s’était pourri de l’intérieur. Une fois que l’information devient fiction, chaque décision qui s’ensuit est bâtie sur du sable.
La tyrannie du trimestre
Lorsque David Cote a pris la tête de Honeywell en 2002, il pensait hériter d’un géant industriel meurtri. Une fusion bâclée, quelques remaniements à la direction, une vente ratée à GE. Mais en dessous, des activités solides. C’était le discours. Le conseil d’administration l’avait tenu à l’écart des comptes pendant quatre mois et demi. Lorsqu’il y a enfin eu accès, les prévisions se sont effondrées de vingt pour cent en quelques semaines.
Il a convoqué ses quatre directeurs de division. « Mais que se passe-t-il donc ? »
Les objectifs, lui ont-ils répondu, n’avaient jamais été réalistes. La direction financière les leur avait imposés quand même. « Faites ce qu’il faut. Faites tout ce qu’il faut pour atteindre les chiffres. »
Puis Cote a assisté à sa première réunion « atteindre les objectifs trimestriels ». Le service financier a présenté une liste de mesures nécessaires pour atteindre les chiffres trimestriels. Cote l’a parcourue. Pas une seule ne consistait à vendre plus de produits ou à réduire un coût réel. Chaque mesure était une transaction sur papier : vendre une activité pour comptabiliser un gain ponctuel. Restructurer un contrat avec un fournisseur pour ramener les revenus futurs dans le présent. Modifier une méthode comptable pour comptabiliser les revenus plus tôt.
Mais rien de ce qui s’était passé dans les salles de réunion n’avait préparé Cote à la Louisiane.
Il a effectué une visite inopinée dans une usine chimique Honeywell. Le directeur lui a fait visiter les installations, puis l’a conduit à l’extérieur. Cote a contemplé les vastes champs plats et dépourvus d’arbres qui s’étendaient à perte de vue.
« Vous voyez ces champs là-bas ? », a demandé le directeur. « Avant, tout ça, c’étaient des arbres. »
Un trimestre, pour atteindre ses objectifs, le directeur avait fait abattre tout le peuplement et l’avait vendu comme bois d’œuvre. Il avait passé la majeure partie du trimestre à gérer la transaction d’abattage au lieu de diriger l’usine. Une fois la vente conclue, il avait atteint son objectif. Il avait même reçu un prix d’entreprise pour sa créativité. Le siège social avait été tellement impressionné qu’il avait commencé à vérifier si d’autres usines disposaient également de forêts à abattre.
La même logique à court terme s’appliquait également à la direction de Circuit City. Entre 2003 et 2007, le conseil d’administration a autorisé quatre programmes distincts de rachat d’actions, dépensant 920 millions de dollars pour racheter des actions à un prix moyen légèrement supérieur à vingt dollars. L’architecte de cette stratégie était le PDG Alan McCollough, que Wurtzel décrivait comme toujours soucieux de satisfaire Wall Street.
Pendant ce temps, les ventes à périmètre constant n’avaient pas progressé depuis 2000. Au cours des cinq années qui ont suivi le premier rachat, l’entreprise a réalisé un bénéfice total de 190 millions de dollars sur un chiffre d’affaires de 54 milliards, soit une marge inférieure à 0,5 %. À la fin de l’année 2007, l’action s’établissait à 4,20 dollars. Le milliard de dollars dépensé en rachats avait disparu. De l’argent qui aurait pu financer la rénovation des magasins, de nouvelles technologies ou les personnes qui, autrefois, faisaient fonctionner tout cela.
Ce directeur d’usine en Louisiane n’avait pas pour objectif de déboiser une forêt. Il avait simplement été formé, trimestre après trimestre, à considérer tout ce qui l’entourait comme du carburant pour les résultats du trimestre suivant. Pas besoin de diriger une usine chimique pour reconnaître ce schéma.
Quel chiffre êtes-vous en train d’atteindre en ce moment même, tout en sachant qu’il ne reflète pas ce qui est réellement significatif ?
Dans les deux entreprises, la tyrannie fonctionnait de la même manière. La pression pour atteindre les chiffres du trimestre a d’abord faussé les données, puis les décisions, puis la capacité de l’organisation à voir ce qui se passait dans les rayons ou sur les chaînes de production.
Quand les dirigeants cessent de réfléchir
Une fois les deux premières étapes franchies, une forme particulière de paralysie s’installe. Ce n’est pas que les dirigeants soient inactifs. C’est qu’ils ont cessé de faire la seule chose pour laquelle ils sont payés : réfléchir.
Pendant des années, Alan Payne, le franchisé le plus rentable de Blockbuster, avait envoyé des notes détaillées au PDG John Antioco et à son équipe de direction, montrant que les magasins échouaient dans la gestion élémentaire des stocks. Lorsqu’il présentait ces données en réunion, on lui opposait un désaccord courtois. Lorsqu’il relançait par écrit, les réponses lui parvenaient dans un « jargon d’entreprise ». Lorsqu’il a fait remarquer que quatre-vingts millions de foyers américains possédaient désormais des lecteurs DVD et ne voulaient plus de cassettes VHS, le siège avait une réponse toute prête : « Le client est indifférent au format. »
Finalement, Payne a cessé d’essayer. « C’était une perte de temps. »
Puis vint l’annonce de la dernière « grande idée » en décembre 2004 : supprimer les frais de retard. Les franchisés avaient déjà voté contre. Le sort de leurs magasins dépendait d’une règle simple : les films devaient être rendus à temps. Sans cela, les rayons se vidaient et l’activité s’effondrait.
À quoi pensent les gens ? Un dirigeant de studio qui avait joué au golf avec Antioco en 2002 a déclaré que le sujet de prédilection du PDG était son ranch. Pas Blockbuster. Pas l’entreprise. Son mode de fonctionnement était devenu une forme de gestion à part entière : des semaines d’absence, puis une apparition publique pour galvaniser les troupes, puis il disparaissait. Les proches d’Antioco étaient plus directs. « Si tu veux diriger le monde, tu dois te montrer. John ne se montrait pas. »
À 1 450 km au nord, Circuit City dérivait vers la même capitulation. Ann-Marie Stephens avait mis en place un système qui fonctionnait réellement. À Colonial Heights, son prototype de magasin secret s’appuyait sur des recherches récentes visant à comprendre pourquoi les femmes et les adolescents n’aimaient pas Circuit City et pourquoi Best Buy continuait de prendre de l’avance. Le concept modifiait l’agencement, adoucissait le modèle de vente et facilitait la navigation.
Le magasin a connu un véritable succès. Les ventes ont dépassé de 27 % celles du magasin de Petersburg voisin qu’il remplaçait, et les retours des clients, en particulier des femmes, se sont nettement améliorés. Stephens voulait tester, affiner et apprendre. Au lieu de cela, la direction a supprimé des éléments clés et a déployé une version édulcorée à travers Chicago. Les ventes ne se sont pas améliorées.
Puis, un matin, alors que Stephens était en Floride à la recherche d’emplacements pour un nouveau magasin d’électroménager, son téléphone a sonné. Reviens à Richmond. La décision avait été prise de se retirer complètement du secteur de l’électroménager. Plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires, perdus.
Des questions complexes concernant les talents, l’expérience client et l’empiètement de Best Buy ont été réduites à des feuilles de calcul et à des analyses de surface. L’« initiative de gestion des salaires » de 2007 a suivi la même logique. Licencier 3 400 employés de longue date à 8 h 15 du matin dans tout le pays. Pas de pilotes, pas de tests sur le terrain, juste des calculs sur papier.
Alan Payne a envoyé les notes de service. Ann-Marie Stephens a élaboré le prototype. Tous deux disposaient des données. Tous deux ont cessé d’essayer, car personne ne les écoutait.
Qui, dans votre équipe, a cessé de dire la vérité, et que s’est-il passé la dernière fois qu’il a essayé ?
Leur silence n’est pas neutre.
La maladie était entrée dans sa phase finale. D’abord, l’information était devenue fiction. Puis le trimestre a dévoré l’avenir. À présent, les dirigeants avaient complètement cessé de réfléchir — non pas parce que quiconque était stupide, mais parce que le système avait fait du non-pensé la voie de la moindre résistance.
Le test de la chemise bleue
Hubert Joly a pris la tête de Best Buy en septembre 2012, alors que l’entreprise était prise dans la même spirale mortelle. Bloomberg Businessweek venait de mettre en couverture un zombie vêtu d’une chemise bleue. Tout le monde s’attendait au même scénario : réduire les effectifs, fermer des magasins, dépouiller la carcasse pour en récupérer les pièces.
Au lieu de cela, dès son premier jour en tant que PDG, Joly a parcouru une centaine de kilomètres pour se rendre dans un magasin Best Buy à St. Cloud, dans le Minnesota. Il a enfilé une chemise bleue avec une étiquette « PDG en formation » et a passé trois jours à écouter les employés de première ligne. Ce qu’il a appris au cours de ces soixante-douze heures, il n’aurait jamais pu l’apprendre à partir de feuilles de calcul au siège social. Un moteur de recherche du site web défaillant. Des plans d’étage qui accordaient une place de choix à des catégories de produits en déclin. Un personnel démoralisé qui venait de voir sa remise d’employé réduite à néant.
Le redressement qui a suivi était, selon ses propres termes, « l’antithèse du sport sanglant… le contraire de “réduire, réduire, réduire” ». L’action Best Buy est passée de 11 $ à plus de 100 $. L’entreprise est toujours debout.
Voici le test pour 2026 : lorsqu’une entreprise annonce que l’IA a rendu des milliers de vos collègues superflus, posez une question. Quelqu’un est-il d’abord allé sur le terrain ? Quelqu’un a-t-il enfilé la chemise bleue, s’est-il assis avec les personnes qui font le travail, et a-t-il cherché à comprendre ce qui risquait réellement de ne pas fonctionner ?
Voici ce que je sais. Lorsque la technologie déçoit, lorsque les gains d’efficacité promis ne se concrétisent pas, lorsque la fidélité des clients s’évapore, et lorsqu’il ne reste plus personne sur le terrain qui comprenne réellement l’activité, Wall Street ne sauvera pas ces entreprises. Les organisations périssent à cause de la disruption de l’IA parce que leurs dirigeants ont déjà perdu la tête, oubliant que les affaires ont toujours été, et seront toujours, une entreprise fondamentalement humaine.
Les gagnants ne seront pas les entreprises qui licencient le plus vite. Ce seront celles qui sont encore capables de réfléchir, d’écouter et de voir. Les autres appelleront cela de la transformation jusqu’au bout.
Puis, un jour, les lumières s’éteindront.
Liste évolutive des traductions par Gilles en vrac
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