Sur l’organisation politique
Par Alyssa Battistoni, sur N+1 : Printemps 2019, Numéro 34 : Spadework
EN 2007, À L’ÂGE DE 21 ANS, J’ai écrit une lettre indignée au New York Times en réponse à une chronique de Thomas Friedman. Friedman avait qualifié ma génération de passive : « trop calme, trop connectée, pour son propre bien ». « Notre génération ne manque ni de courage ni de volonté », avais-je insisté, « mais de formation et d’expérience pour accomplir le travail difficile d’organisation — que ce soit en ligne ou en personne — qui mènera au pouvoir politique ».
Je n’avais moi-même jamais vraiment organisé quoi que ce soit. J’avais récemment effectué un stage dans une organisation communautaire à but non lucratif à Washington DC, quelques mois avant que Barack Obama ne devienne le plus célèbre (ancien) organisateur communautaire au monde, mais ce que j’avais appris, c’était le langage de l’organisation – comment écrire des lettres à la rédaction pour en souligner la nécessité – et non comment la mettre en pratique. J’ai obtenu mon diplôme universitaire et, quelques mois plus tard, l’économie mondiale s’est effondrée. J’ai passé les années suivantes à participer occasionnellement à des manifestations. Je me suis rendu à Zuccotti Park et à une tentative de grève générale à Oakland ; j’ai participé à des manifestations contre la hausse des frais d’inscription à Londres et contre les meurtres commis par la police à New York. J’ai écrit d’autres articles exhortatifs. Mais ce n’est qu’après être entré à l’université de Yale, où une campagne pour la reconnaissance syndicale était en cours depuis près de trois décennies, que j’ai appris à faire ce que je prônais depuis des années.
Lorsque j’ai commencé à organiser à tel point que cela ressemblait à un travail à plein temps, c’était au printemps 2016, et j’avais beaucoup de compagnie. Partout dans le pays, des efforts très médiatisés étaient déployés pour syndiquer les magazines, les fast-foods et les maisons de retraite. D’anciens membres du mouvement Occupy se sont engagés dans la campagne de Bernie Sanders et ont rejoint le mouvement en pleine expansion Democratic Socialists of America, dont les membres reçoivent des cartes de visite rudimentaires les proclamant « organisateurs socialistes officiels ». Les organisateurs d’aujourd’hui – pas les militants, merci – affirment clairement qu’ils ne sont pas des participants au Black Bloc qui se battent avec la police ou des hippies qui complotent pour un love-in. Ils s’inspirent d’une tradition de révolutionnaires professionnels, de l’exhortation de Lénine selon laquelle « sans organisation des masses, le prolétariat n’est rien. Organisé, il est tout ». En d’autres termes, l’organisation n’a pas honte du pouvoir. Elle reconnaît que pour l’exercer, il faut persuader un nombre incalculable de personnes de se rallier à une cause et de commencer à s’organiser. S’organiser, c’est s’engager pour gagner.
Mais comment gagner ? Le matérialisme historique soutient que les crises du capitalisme déclenchent des révoltes, voire des révolutions, comme en témoignent l’éruption des mouvements Occupy et Black Lives Matter, les soulèvements en Espagne, en Grèce et en Égypte, et le mouvement étudiant britannique contre les frais de scolarité. Mais il n’existe aucun guide sur ce qui se passe à long terme, comme la gauche l’a souvent appris à ses dépens.
Lors des précédentes périodes de bouleversements et d’espoirs, la gauche s’est souvent tournée vers Antonio Gramsci, qui cherchait à comprendre pourquoi les révoltes de la classe ouvrière en Europe après la révolution russe avaient conduit au fascisme. Gramsci a conclu qu’à un certain niveau, les gens acceptent la soumission, voire la considèrent comme normale, lorsque l’ordre dans lequel ils vivent leur semble être le bon sens. L’hégémonie était plus subtile que la coercition pure et simple, plus omniprésente, imprégnant le rythme de la vie quotidienne.
C’est l’hégémonie, affirmait Stuart Hall en 1983, qui était la clé pour comprendre la déception de sa propre génération — pourquoi Thatcher et la nouvelle droite avaient triomphé en remodelant le bon sens après une décennie de révolte syndicale. L’hégémonie façonnait la manière dont les gens agissaient lorsqu’ils n’y pensaient pas, ce qu’ils considéraient comme bien ou mal, ce qu’ils imaginaient être une bonne vie. Un projet hégémonique devait « occuper tous les fronts » de la vie, « s’insérer dans les pores de la conscience pratique des êtres humains ». Le thatchérisme avait mieux compris cela que la gauche. Il s’était « engagé dans la lutte sur tous les fronts où il estimait pouvoir progresser », proposant une « théorie pour chaque domaine de la vie humaine », de l’économie au langage, de la moralité à la culture. Les domaines que la gauche rejetait comme bourgeois étaient simplement ceux où la classe dirigeante était en train de gagner. Pourtant, créer une hégémonie était « un travail difficile », nous rappelait Hall. Jamais complètement établie, « elle doit toujours être conquise ».
J’ai fini par comprendre que l’université n’était pas le lieu où aller pour apprendre la politique.
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En d’autres termes, il n’y a pas de deus ex machina économique qui apportera la révolution. Il y a toujours des personnes, avec leurs particularités obstinées et contradictoires, qui existent dans un espace et un temps concrets. C’est à vous de déterminer comment agir ensemble, ou non ; comment trouver un terrain d’entente, ou non.
Gramsci et Hall insistent sur le fait qu’il faut regarder sans relâche les choses et les gens tels qu’ils sont, faire face à vos perspectives avec une honnêteté brutale et agir de manière à obtenir un effet. En cela, ils sont des théoriciens de l’organisation.
MAIS EN RÉALITÉ, on ne devient pas organisateur en lisant des théories, du moins pas dans mon cas. Je suis allé à l’université pour étudier la théorie politique, dans l’espoir de trouver une solution aux dilemmes qui me pesaient. Mais il a fallu autre chose pour donner un sens à cette théorie dans ma propre vie. Ce fut l’expérience de l’université, qui n’était pas nécessairement un lieu de travail typique, comme nous le répétait sans cesse l’administration de Yale.
J’avais adhéré au syndicat tout naturellement, en m’arrêtant au stand de la Graduate Employees and Students Organization (GESO) lors du salon des activités extrascolaires avant même d’avoir assisté à un seul cours. Politiquement, cela semblait évident : je soutenais les syndicats en général, alors pourquoi ne pas y adhérer ? De plus, mon colocataire à l’université avait déjà étudié à Yale et milité pendant des années : il m’avait raconté ses luttes et ses victoires, comment il avait frappé à toutes les portes pendant tout l’été pour aider un groupe de membres et de sympathisants du syndicat à prendre le contrôle de la municipalité l’année précédente. Quelques jours après avoir signé ma carte, je me suis rendu à un déjeuner pizza organisé par le syndicat dans mon département pour accueillir notre nouvelle cohorte. J’étais l’une des trois seules personnes présentes sur les dix-sept que nous étions, et j’ai acquiescé aux arguments de l’organisateur sur les avantages du syndicat. Je n’avais pas besoin d’être convaincue.
Pourtant, lorsqu’une autre organisatrice m’a demandé de rejoindre l’équipe de communication du syndicat quelques semaines plus tard, j’ai fondu en larmes. J’étais déjà complètement submergée par des centaines de pages de lecture que je ne pouvais espérer terminer, des synthèses à rédiger et des présentations à faire sur ladite lecture, des ateliers et des conférences obligatoires auxquels je devais assister. Faire une chose de plus me semblait impossible. Elle m’a calmée et j’ai accepté de faire quelque chose de modeste : interviewer un membre du syndicat pour un bulletin d’information que nous espérions relancer. J’ai ensuite pris en charge une série d’autres projets : d’autres interviews, le tournage de témoignages pour un nouveau site web. À la fin de notre première année, mon meilleur ami parmi mes camarades de promotion s’est présenté aux élections municipales sur la liste du syndicat, et j’ai passé l’été à faire du porte-à-porte pour sa campagne. J’ai rencontré d’autres organisateurs pour des « visites », au cours desquelles nous avons parcouru le campus à la recherche de membres prêts à signer la pétition que nous menions à ce moment-là, et j’ai rejoint le comité d’organisation de mon département. J’ai pleuré lors de nombreuses autres réunions.
J’ai fini par comprendre que l’université n’était pas l’endroit idéal pour s’initier à la politique. J’étais déconcertée par ses rituels, qui, contrairement à ce que l’on pourrait croire, semblaient structurés autour de l’évitement des conversations intellectuelles au profit des commérages et des discussions professionnelles. Lors des fêtes et des réceptions organisées par le département, nous parlions rarement de ce que nous avions lu ou pensé ; nous nous plaignions plutôt du nombre d’articles que nous avions écrits cette semaine-là, du nombre de dates limites qui approchaient pour les demandes de financement ou les programmes d’été, du peu de sommeil que nous avions eu. Nous évitions soigneusement les conversations plus sensibles : l’accès aux soins de santé mentale, la garde d’enfants avec une allocation, l’effondrement du marché du travail et l’augmentation du nombre de travailleurs précaires. J’avais désespérément besoin de ces conversations, et j’ai découvert que l’organisation était le moyen de les avoir. À l’instar d’un groupe de sensibilisation, l’organisation de conversations permettait d’exprimer des griefs longtemps réprimés au nom de la politesse ou du professionnalisme, afin de créer un espace politique là où il n’était pas censé exister. L’objectif était de mettre en évidence le sentiment fondamental d’impuissance qui se cachait derrière la misère généralisée. Pourtant, malgré toutes nos plaintes sur notre charge de travail, la question de savoir si nous étions réellement des travailleurs revenait constamment dans nos conversations.
Pourquoi était-il si difficile de nous considérer comme des personnes qui pourraient avoir besoin d’un syndicat ? Gramsci avait observé que la personnalité de chaque individu était « étrangement composite », constituée d’un mélange de croyances, de pensées et d’idées tirées de l’histoire familiale, des normes culturelles et de l’éducation formelle, filtrées par leurs propres expériences de vie et interprétées à travers l’idéologie dominante de l’époque. Hall s’était appuyé sur cette observation pour affirmer que lorsque la classe ouvrière ne parvenait pas à adhérer à la pensée révolutionnaire, les femmes à embrasser le féminisme ou les personnes de couleur à défendre l’antiracisme, ce n’était pas parce qu’elles souffraient d’une fausse conscience. L’idée que la conscience pouvait être vraie ou fausse n’avait tout simplement aucun sens : elle était toujours, selon Hall, « complexe, fragmentaire et contradictoire ». Cela était tout aussi vrai pour les personnes de gauche que pour n’importe qui d’autre. « Une petite partie de chacun d’entre nous se trouve également quelque part dans le projet thatchérien », avait averti Hall en 1988. « Bien sûr, nous sommes tous engagés à cent pour cent. Mais de temps en temps — le samedi matin, peut-être, juste avant la manifestation — nous allons chez Sainsbury’s et nous sommes juste un tout petit peu thatchériens. »
Depuis lors, le projet thatchérien avait beaucoup progressé et nous avions intériorisé ses diktats. Toute notre vie, nous avions appris à très bien travailler à l’école ; à l’université, nous avions appris à nous exploiter pendant les week-ends et les vacances avant de nous mettre « sur le marché ». Beaucoup d’entre nous croyaient encore à la méritocratie, même si nous constations chaque jour qu’elle nous laissait tomber. Plus les conditions de la vie universitaire empiraient, plus tout le monde travaillait dur, et plus il devenait difficile de les contester. De plus, nous avions tellement de chance d’être là, à Yale ! Comparés à tant d’autres étudiants diplômés, nous avions la belle vie, et des emplois nous attendaient sûrement de l’autre côté, si tant est qu’il y en avait pour quelqu’un. Qui étions-nous pour nous plaindre ? Organiser un syndicat d’étudiants diplômés à Yale semblait à beaucoup comme un acte de privilège insupportable : une bande de radicaux autoproclamés de l’Ivy League jouant aux travailleurs.
Il y avait aussi l’idéologie dominante. Beaucoup de gens aimaient les syndicats dans l’abstrait, pour les autres, mais avaient des réserves quant à leur utilité pour nous. Nous travaillions pour l’essentiel de manière indépendante (nous étions payés pour lire !) ; nous exercions un contrôle sur notre propre travail — ou du moins espérions le faire un jour. Presque tous avions grandi en entendant dire à quel point les syndicats d’enseignants étaient néfastes pour notre précieuse éducation. Peu d’entre nous venaient de familles syndiquées ; presque personne n’avait jamais appartenu à un syndicat auparavant, et ceux qui l’avaient fait évoquaient parfois de mauvaises expériences. Même parmi ceux qui étaient nominalement sympathisants, « Je pense que les syndicats sont une bonne chose, mais… » était un refrain courant.
Cependant, ce qui était vraiment controversé, ce n’était pas d’adhérer au syndicat, mais de l’organiser. Nous avons demandé aux gens de nous aider à créer le syndicat et à le diriger. Nous leur avons demandé de signer une carte, puis de demander à un ami de signer également, de s’engager à rencontrer régulièrement un organisateur, de rejoindre le comité d’organisation et d’amener leurs connaissances aux réunions et aux rassemblements. Nous leur en demandions beaucoup, trop selon certains. Beaucoup de gens étaient heureux de signer une carte d’adhésion et une pétition de temps en temps, mais ne voulaient pas assister à davantage de réunions ni parler du syndicat à leurs collègues : ils étaient déjà très occupés, trop occupés. Ils soutenaient le syndicat, disaient-ils, mais voulaient qu’il les laisse tranquilles.
Cela semblait être un défi particulier pour l’organisation des étudiants diplômés, qui, d’une part, étaient notoirement surchargés de travail et ne s’arrêtaient jamais vraiment, et d’autre part, n’étaient pas tout à fait misérables, du moins à Yale. (En fait, cela s’expliquait en partie par le fait que l’université avait augmenté les allocations et les avantages sociaux des diplômés au fil des ans afin de saper le syndicat ; c’était le prix du succès.) Pourtant, j’en suis venu à penser que cela faisait partie du défi de l’organisation en général. En lisant I’ve Got the Light of Freedom de Charles Payne, qui traite de l’organisation des droits civiques dans le sud ségrégationniste, j’ai été frappé par la liste compilée par les militants du Student Nonviolent Coordinating Committee (SNCC) des raisons invoquées par les Noirs du Mississippi pour ne pas vouloir s’inscrire sur les listes électorales au début des années 1960, qui auraient pu être données dans l’ensemble par des étudiants diplômés : « Je ne suis tout simplement pas intéressé. » « Je n’ai pas le temps de discuter du vote. » « J’ai l’impression que les politiciens feront ce qu’ils veulent, quel que soit le résultat du vote. » « Je suis trop occupé, pris par mes affaires personnelles. » « Je veux avoir le temps d’y réfléchir. » « Je suis satisfait de la situation actuelle. »
Bien sûr, nous ne luttions pas contre Jim Crow. Yale était misérable et féodal à bien des égards, mais nous y étions temporairement et par choix ; beaucoup d’entre nous craignaient nos conseillers, mais ne craignaient pas pour leur vie. Nous pouvions donner les mêmes excuses, mais elles n’avaient pas la même signification. Néanmoins, certaines dynamiques des deux campagnes d’organisation étaient similaires, malgré les différences évidentes. Les gens vous expliquaient souvent pourquoi ils n’allaient pas faire quelque chose, souvent avec des raisons tout à fait valables, et vous essayiez de les convaincre qu’ils devaient le faire.
Nous étions tous trop occupés, mais cette surcharge de travail n’était pas vraiment une question de temps, ou du moins pas seulement. Être trop occupé signifiait que les gens ne voyaient pas pourquoi il valait la peine de consacrer du temps au syndicat. Votre travail en tant qu’organisateur consistait à découvrir ce que les gens voulaient changer dans leur vie, puis à les persuader que leur décision d’agir à ce sujet était importante. Il ne s’agit pas de persuader les gens que la chose en soi est importante : ils le savent généralement déjà. La tâche consiste à persuader les gens qu’ils sont importants : ils savent généralement qu’ils ne le sont pas.
« Le débutant qui a appris une nouvelle langue la traduit toujours dans sa langue maternelle », observait Marx dans Le 18 Brumaire de Louis Bonaparte, « mais il n’assimile l’esprit de la nouvelle langue et ne s’exprime librement dans celle-ci que lorsqu’il s’y déplace sans se souvenir de l’ancienne et qu’il oublie sa langue maternelle ». L’organisation exige que vous appreniez si bien le langage de la politique qu’il devienne le vôtre. Comme pour toute autre langue, cela demande beaucoup de pratique, pendant laquelle vous vous sentirez souvent mal à l’aise et peu sûr de vous. Pour cette étape, il existe des exercices tels que « stake, take, do » (enjeu, moyens, action), qui vous proposent une série de questions : Quel est l’enjeu pour vous ? Que faut-il pour gagner ? Que ferez-vous pour y parvenir ? Vous devez commencer par ce qui compte pour vous et pour la personne que vous organisez avant de vous lancer dans la difficulté de la tâche et les raisons pour lesquelles elle devrait quand même le faire. Ces exercices sont utiles, mais ils peuvent être rigides et artificiels, car vous ne parlez pas encore vraiment de politique : vous êtes encore en train de traduire. C’est pourquoi les nouveaux organisateurs ont souvent l’air un peu robotiques, répétant quelque chose qu’ils ont clairement appris de quelqu’un d’autre. Mais finalement, vous apprenez à abandonner ce cadre et à parler en votre nom propre.
Vous avez un corps et vingt-quatre heures dans une journée. Un organisateur vous demande ce que vous allez en faire, concrètement, maintenant.
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Souvent, cependant, vous devez apprendre à parler différemment, à parler comme une autre version de vous-même. Cela signifie abandonner bon nombre de vos habitudes les plus familières. Comme beaucoup de femmes, j’ai réussi pendant un certain temps à m’en sortir grâce à ma sympathie ; j’étais déjà douée pour un certain type de travail émotionnel. Mais à mesure que les demandes devenaient plus importantes, je me suis heurtée à un mur : les gens pouvaient passer trente secondes à signer une pétition qu’ils ne jugeaient pas très importante parce qu’ils m’appréciaient, mais ils n’allaient pas contrarier leur patron juste pour rester dans mes bonnes grâces. J’ai donc dû apprendre autre chose. « Un axiome des organisateurs, écrit Jane McAlevey, est que toute bonne conversation organisationnelle met tout le monde au moins un peu mal à l’aise. » Le moment le plus gênant est ce que McAlevey appelle « le long silence inconfortable », c’est-à-dire le moment où vous faites une demande et laissez la personne réfléchir à sa réponse. Pendant longtemps, ma plus grande faiblesse a été ma tendance à éviter de faire comprendre aux gens que c’était à eux de faire en sorte d’obtenir ce qu’ils disaient vouloir.
Trop souvent, j’essayais de passer sous silence le malaise au lieu de le laisser s’installer. Il était beaucoup plus facile de parler de notre brillant plan ou du soutien que nous apportaient nos alliés que d’insister auprès des personnes que j’organisais sur le fait que l’obtention ou non de notre propre syndicat dépendait d’elles. En conséquence, les gens me voyaient comme la responsable syndicale qui leur fournissait des informations, élaborait un plan et les tenait au courant ; ils ne se considéraient pas comme des membres du syndicat qui avaient également la responsabilité d’aider à obtenir ce qu’ils disaient vouloir. McAlevey appellerait cela un raccourci ; nous appelions cela protéger les gens de l’organisation. Adoucir la demande semble compatissant, mais comme toute autre mesure de protection, cela relève de la condescendance, et comme tout autre raccourci, cela rend les choses plus difficiles à long terme.
Réaliser qu’il ne suffisait pas que les gens m’apprécient a été une révélation. J’ai dû apprendre à être plus à l’aise avec l’antagonisme et le désaccord, à présenter un choix aux gens et à les laisser le faire eux-mêmes, au lieu de sourire pour apaiser les tensions et faire le travail moi-même. J’ai dû attendre davantage des autres. Avec d’autres organisateurs, j’ai simulé les conversations que je redoutais le plus avant de les avoir ; après coup, je les ai repassées en boucle dans ma tête. J’ai lutté pour être différente : la version de moi-même que je voulais être, quelqu’un qui pouvait émouvoir les gens et changer au moins un petit coin de l’univers.
Il n’est pas facile d’être le théâtre d’une lutte pour l’hégémonie. Ce n’est pas un « Je contiens des multitudes » béat à la Whitman ; c’est une lutte souvent douloureuse entre vos différents moi pour la domination. Vous avez un seul corps et vingt-quatre heures dans une journée. Un organisateur vous demande ce que vous allez en faire, concrètement, maintenant. Vous n’aimerez peut-être pas votre propre réponse. Votre Thatcher intérieur fera entendre sa voix. Vous ne pouvez pas le faire taire complètement ; vous vous rendrez certainement compte qu’il occupe une place plus importante que vous ne le pensiez. Mais l’organisation s’insinue dans les pores de votre conscience pratique et vous demande de choisir la partie de vous-même qui veut autre chose que le bon sens. C’est déstabilisant. Cela peut être aliénant. Et pourtant, j’ai souvent eu le sentiment de réconcilier enfin des parties de moi-même que j’avais essayé de séparer : ce que je pensais, ce que je disais, ce que je faisais. Pour organiser et être organisé, vous devez garder à l’esprit la leçon de Hall : il n’y a pas de conscience vraie ou fausse, pas de vrai moi que l’organisation découvre ou défait. Vous aussi, nous rappelle Hall, vous avez été façonné par ce monde que vous espérez changer. Plus le monde dans lequel vous souhaitez vivre est éloigné du monde qui existe, plus vous ressentirez profondément cette disjonction. « Je ne suis pas fait pour ça », disent souvent les gens lorsqu’ils ont du mal à s’organiser. Personne ne l’est : on ne naît pas organisateur, on le devient.
Le caractère sobre et peu séduisant de l’organisation est souvent romancé dans les éloges du « vrai travail ». Ce sont les défenseurs de l’organisation qui insistent le plus sur son caractère ennuyeux. Pour une génération qualifiée de volage et égocentrique, la banalité et l’ennui sont synonymes d’authenticité, à l’image des valeurs au coeur du politique. L’organisation est le signe d’un engagement héroïque plutôt que d’un dilettantisme à la mode, d’une noble résolution à agir dans la vie réelle plutôt que d’échanger des mèmes dans des groupes Facebook ou de se moquer de ses ennemis sur Twitter. Il est vrai que l’organisation est le travail quotidien de la politique — ce qu’Ella Baker appelait le « travail de fond », le travail acharné qui prépare le terrain pour une action spectaculaire. Mais je n’ai jamais compris l’accusation de banalité. Faire du porte-à-porte lors d’une journée calme peut être fastidieux, mais aucune autre partie de l’organisation ne m’a jamais semblé ennuyeuse. Bien au contraire : rien ne m’a jamais semblé plus passionnant ou plus déchirant. Rien n’a jamais été plus difficile à faire, ni plus difficile à oublier.
Dans The Romance of American Communism, Vivian Gornick raconte une histoire à laquelle je pense souvent, celle d’une jeune femme chargée de vendre le journal du Parti communiste, The Daily Worker. « Mon Dieu ! Comme je détestais vendre le Worker ! », se souvient-elle. « Je me tenais devant le cinéma du quartier le samedi soir, le cœur rempli de nausée et de terreur, tendant le journal à des gens qui me repoussaient, me bousculaient ou même me crachaient au visage. Je redoutais cela. Chaque semaine, pendant des années, j’ai redouté le samedi soir… Mon Dieu, je me sentais anéantie. Mais je l’ai fait, je l’ai fait. Je l’ai fait parce que si je ne l’avais pas fait, je n’aurais pas pu affronter mes camarades le lendemain. Et nous l’avons tous fait pour la même raison : nous étions responsables les uns envers les autres. »
Personne ne m’a jamais craché au visage, mais je reconnais le reste. Même si je ne redoutais pas toujours d’organiser, je me réveillais souvent avec un nœud à l’estomac, en pensant aux appels téléphoniques que je devais passer ce jour-là et aux personnes que je devais croiser dans le couloir après les cours. C’était même pire : les personnes à qui je parlais n’étaient pas des inconnus dans la rue, mais des amis et des collègues. Cela me faisait mal quand ils ne répondaient plus au téléphone ou détournaient le regard dans les couloirs. Pourquoi diable ai-je continué à le faire ?
Pourquoi tout le monde l’a-t-il fait ? À cause de leurs convictions politiques ? Peut-être au début — je ne voulais pas être un révolutionnaire en fauteuil. Mais la simple conviction idéologique est rarement un indicateur de la capacité d’organisation d’une personne. Plus important encore : parce que votre père était syndiqué, ou — plus probablement — parce que votre mère en avait besoin ; parce que votre ami avait besoin d’une garde d’enfants ou que vous aviez besoin d’un thérapeute. Ces choses avaient vraiment de l’importance. Mais à un moment donné, vous avez fait un pas de trop. Est-ce que j’organisais vraiment quarante heures par semaine parce que je voulais une assurance dentaire ? Au rythme où nous allions, j’avais peu de chances de profiter de ces avantages de toute façon.
Si une grande partie de mon combat quotidien était contre l’expérience même des études supérieures, je cherchais aussi depuis longtemps quelque chose comme le syndicat. J’avais fini par rejoindre l’organisation communautaire à but non lucratif toutes ces années auparavant, après avoir passé quelques mois à faire du bénévolat avec un collectif anarchiste dans les ruines de la Nouvelle-Orléans après Katrina, frustré par les limites de l’entraide face à l’effondrement total de l’État, et je cherchais depuis lors une activité politique à la fois transformatrice et pragmatique. L’organisation reposait entièrement sur cette dialectique. Le syndicat reliait nos revendications – qui étaient réelles mais pas exactement historiques – à la longue histoire des luttes ouvrières, aux efforts contemporains pour reconstruire le pouvoir des travailleurs, aux visions d’un avenir radicalement différent que nous pouvions contribuer à réaliser.
Nous avons donc exigé le pain et le beurre, mais nous nous sommes finalement organisés pour l’avenir de la vie universitaire, qui s’effondrait visiblement autour de nous ; ou pour la renaissance du mouvement syndical, qui s’était déjà largement effondré ; ou parce qu’il était intolérable de vivre dans une ville aussi ségréguée que New Haven et de ne rien faire pour y remédier. Le fait que notre syndicat se soit organisé pendant trois décennies était à la fois motivant et pesant. Nous connaissions les triomphes et les échecs passés, les attachements et les blessures ; nous avions hérité de l’espoir et de la mélancolie. En cela, nous n’étions pas différents de la gauche en général : tant d’histoire, tant de luttes — parfois trop. Nous savions que nous bénéficions de dispenses de frais de scolarité, d’allocations et d’une couverture médicale grâce au syndicat ; néanmoins, le fait que personne n’ait encore remporté la victoire finale pouvait donner à réfléchir. Pourquoi serions-nous les seuls à réussir là où tant d’autres avaient échoué ? Mais c’était aussi réconfortant : comme il y avait eu le GESO avant nous, il y aurait un GESO après nous. La campagne pour syndiquer US Steel avait pris près de cinquante ans ; plus récemment, celle de Smithfield Foods en avait pris vingt-quatre.
Parfois, j’avais l’impression de militer pour l’avenir du monde entier, dans un raisonnement déductif qui allait comme suit : le capitalisme allait dévaster la planète ; pour le combattre, nous avions besoin de syndicats puissants, ce qui impliquait une nouvelle organisation, en particulier dans les domaines à faible émission de carbone comme l’enseignement, ce qui impliquait de construire un mouvement syndical universitaire — ce qui signifiait que je devais syndiquer le département de sciences politiques de Yale. C’était absurde. Aurais-je pu être plus chimérique, plus grandiose, plus prétentieuse ? Notre style d’organisation était intense, souvent dévorant, et je le savais aussi. Je ne l’aimais pas toujours. Souvent, je rêvais d’une vie agréable, d’une vie facile, de la vie intellectuelle que les universitaires sont censés mener. Ne pouvais-je pas simplement aller à des manifestations ici et là le week-end avant de m’arrêter pour faire mes courses, comme je le faisais auparavant ?
Mais cela n’avait pas fonctionné. Et le fossé entre la petitesse de tout ce que je pouvais réellement faire et l’ampleur de tout ce que je voulais voir se réaliser était immense. J’étais profondément pessimiste, intellectuellement. Le temps dont nous disposions pour transformer l’économie mondiale afin d’éviter des morts et des destructions incalculables diminuait de jour en jour, et les forces réactionnaires se renforçaient tout aussi rapidement. Je voulais donc faire quelque chose d’ambitieux et de difficile : quelque chose à la mesure de la monstruosité du monde, de la distance de l’utopie et de la proximité de la catastrophe. Il y avait tant de choses que je voulais changer, tant de gens que je voulais faire bouger. Dans la lutte quotidienne pour construire le syndicat et vaincre le patron et les obstacles, j’ai vu quelque chose que je voulais désespérément apprendre.
LA RELATIONNALITÉ de l’organisation est peut-être la chose la plus difficile à comprendre avant de s’y être essayé. Mais c’est la plus importante. Ce n’est pas parce que les gens sont guidés par leurs émotions plutôt que par leur raison, même si c’est parfois le cas. C’est parce que tout le problème de l’action collective réside dans le fait qu’il est rationnel d’agir collectivement là où il n’est pas rationnel d’agir seul. Et on construit le collectif pièce par pièce.
Organiser des relations peut être utopique : dans le meilleur des cas, cela offre le rêve féministe d’une intimité en dehors de la romance ou de la famille. Au sein du syndicat, j’aimais des personnes que je ne connaissais pas très bien. Lors des réunions, j’étais souvent submergée d’admiration et d’affection pour le courage et la sagesse des personnes qui m’entouraient. J’en suis venue à considérer bon nombre des personnes avec lesquelles j’organisais comme mes amis les plus chers. Quand j’avais besoin d’aide, il y avait toujours des personnes que je pouvais appeler, des personnes qui répondaient toujours au téléphone, des personnes à qui je pouvais parler de tout et avec qui je parlais effectivement. Ces relations ont souvent été une source de réconfort et de soutien dans un monde où ces choses sont trop rares. Mais elles n’étaient pas seulement des amitiés, ni seulement un soutien émotionnel. Les personnes vers lesquelles je me tournais pour obtenir du soutien me poussaient aussi quand c’était nécessaire, comme je le faisais pour elles ; je savais que c’était le deal.
Nos relations ont forgé des engagements pratiques les uns envers les autres qui ont maintenu l’union. Elles nous ont rendus responsables les uns envers les autres. Elles étaient difficiles et multifacettes, souvent frustrantes, intensément vulnérables et potentiellement transformatrices, mais pas moins sujettes que toute autre relation à la négligence, à la souffrance et à la trahison, et toujours très exigeantes. Nous les construisions constamment et testions leurs limites, nous poussant mutuellement de plus en plus fort à mesure que nous nous rapprochions. Elles devaient supporter un poids considérable. Dans les moments les plus difficiles, je me demandais si elles étaient autre chose qu’instrumentales. Mais le plus souvent, je me demandais ce qu’il y avait de si menaçant dans l’utilité pour qu’elle risque de contaminer tout le reste.
Le mot « camarade », affirme Jodi Dean, désigne une relation politique, et non personnelle : vous êtes le camarade de quelqu’un non pas parce que vous l’aimez, mais parce que vous êtes du même côté dans une lutte. Les camarades ne sont pas des voisins, des citoyens ou des amis ; ils ne sont pas non plus des membres de la famille, même si vous pouvez les appeler frère ou sœur. Le camarade n’a ni race, ni sexe, ni nationalité. (Comme le dit un mème : « Mon pronom neutre préféré est camarade. ») Les camarades ne sont même pas des individus uniques ; ils sont « multiples, remplaçables, fongibles ». Vous pouvez être camarade avec des millions de personnes que vous n’avez jamais rencontrées et que vous ne rencontrerez jamais. Votre relation repose en fin de compte sur le projet politique que vous avez en commun. Pour de nombreux non-communistes, admet volontiers Dean, cet instrumentalisme est « horrifiant » : une confirmation que le communisme signifie se soumettre à l’Organisation (Borg). Mais l’uniformité du camarade est une sorte d’égalité authentique.
Être organisateur, c’est comme être camarade à certains égards, mais différent à d’autres. Les personnes avec lesquelles vous organisez peuvent être des camarades, mais celles que vous organisez ne le sont souvent pas ; après tout, le but de l’organisation est d’aller au-delà des personnes qui sont déjà de votre côté et de convaincre autant d’autres personnes que possible. Vous ne pouvez donc pas supposer que les personnes que vous organisez partagent vos valeurs ; en fait, vous devez généralement supposer qu’elles ne les partagent pas. Cela signifie que, contrairement aux camarades, les organisateurs ne sont pas interchangeables. Votre identité a de l’importance. La théorie du leader organique de McAlevey repose sur l’idée que les gens doivent être organisés par des personnes qu’ils connaissent et en qui ils ont confiance, et non par des étrangers qui prétendent avoir les bonnes idées. Le SNCC recherchait des « personnes fortes », pas nécessairement des leaders traditionnels, mais des personnes respectées et appréciées par leurs pairs, partant du principe que les gens ne prendraient des risques politiques qu’aux côtés de personnes en qui ils avaient confiance. Lorsque les organisateurs reflètent les personnes qu’ils organisent, ils gagnent : lorsqu’elles organisent d’autres femmes de couleur, comme le montre un article de Kate Bronfenbrenner et Dorian Warren publié en 2007, elles remportent près de 90 % des élections. Cela fonctionne dans les deux sens : lorsque les femmes et les personnes de couleur ont dirigé l’organisation dans mon département, nous avons souvent eu du mal à nous faire prendre au sérieux par les hommes blancs.
Pourtant, l’aspect camarade de l’organisation peut également ouvrir la voie à l’établissement de relations avec des personnes au-delà de ces frontières. Ce n’est pas que la classe sociale, la race et le genre disparaissent, transcendés par la cause, mais la nécessité de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun fournit une base commune qui permet de créer des liens au-delà des différences et qui est essentielle pour trouver comment y parvenir. C’est pourquoi vous rencontrez des gens en tête-à-tête et discutez de ce qui vous tient à cœur, pourquoi vous vous ouvrez à quelqu’un que vous ne connaissez que comme collègue ou partagez avec un étranger des choses dont vous ne parlez même pas à vos amis. C’est pourquoi j’ai pleuré sur l’humiliation de la hiérarchie à l’université avec mon organisateur, alors que je n’osais avouer à personne d’autre que j’étais en difficulté. Les entretiens individuels vont à l’encontre de la culture dominante : les conversations que vous y avez remettent en question vos attentes habituelles quant aux personnes avec lesquelles vous pouvez vous identifier, vous forcent à sortir des catégories démographiques qui organisent la majeure partie de votre vie et des scripts que vous avez appris pour interagir avec les gens en conséquence. Vous établissez une relation de confiance avec des personnes que vous n’aviez aucune raison de croire auparavant, non seulement en affirmant votre engagement envers le projet commun, votre dévouement envers l’Organisation , mais aussi en comprenant ce qui a amené quelqu’un d’autre à s’y investir.
EN AOÛT 2016, le Conseil national des relations du travail a rendu la décision que le mouvement syndical universitaire attendait depuis presque toute la présidence Obama, déclarant les travailleurs diplômés éligibles à la protection du travail. Les étudiants diplômés de tout le pays affirmaient depuis toujours qu’ils étaient des travailleurs, mais le gouvernement était désormais d’accord et citait nos efforts comme l’une des raisons de cette décision. Notre syndicat a déposé une demande d’élection dans dix départements la semaine suivante. Tout à coup, cela était devenu très réel pour tout le monde.
La première réunion dans mon département après le dépôt de la demande a duré près de deux heures de plus que prévu. Presque tous les membres du département de sciences politiques étaient syndiqués sur le papier, mais tous n’étaient pas sûrs de voter oui. Quel serait le montant des cotisations ? Que nous apporterait un contrat ? Le syndicat nous ferait-il faire grève ? Les autres sections locales de Yale nous feraient-elles faire grève ? Le syndicat international auquel nous étions affiliés nous ferait-il faire grève ? Selon quelles règles de décision allions-nous fonctionner ? Selon quelles règles de décision fonctionnions-nous actuellement ? Avions-nous des statuts ? Yale allait-il riposter ? Pourquoi changer quelque chose qui fonctionnait déjà plutôt bien ? Qui nous avait désignés comme organisateurs, de toute façon ? Beaucoup se méfiaient de l’organisation elle-même : nous disions que les étudiants diplômés devaient pouvoir choisir eux-mêmes s’ils voulaient un syndicat, mais nous essayions ici de convaincre les gens qu’ils en voulaient un. Cela ne semblait pas très démocratique. Pourquoi ne pas simplement voter tout de suite ? Nous pouvions même le faire en ligne, les logiciels étaient assez performants de nos jours.
Je pensais que le syndicat était extrêmement démocratique : après tout, nous cherchions à obtenir une certaine autonomie dans notre lieu de travail et demandions à davantage de personnes d’y participer. Mais la démocratie ne se résumait pas à additionner nos préférences individuelles ou à respecter des procédures ; il s’agissait plutôt de tenter de trouver la volonté générale. Nous nous déclarions comme un peuple, ce qui signifiait que nous nous considérions comme faisant partie d’un collectif, et non comme un échantillon d’acteurs rationnels. Nous voulons la non-domination, a déclaré un autre théoricien politique du département ; les choses vont plutôt bien actuellement, mais nous sommes vulnérables au pouvoir arbitraire. Cela a étonnamment bien été accueilli par les empiristes. Enfin, la discussion académique que j’attendais ! En tout cas, il est vrai que je voulais convaincre les gens de ma position. Je pensais que le syndicat était une bonne chose, une chose importante, et je voulais qu’ils votent pour. Mais je ne voulais pas seulement leurs votes ; je voulais qu’ils veuillent le syndicat. Sans eux, il n’y avait pas de syndicat.
Tout au long de l’automne, je me suis organisée comme si ma vie en dépendait. Noctambule invétérée, j’ai commencé à me lever tôt pour assister aux réunions matinales. Je me réveillais avec une multitude de messages concernant les plans de la journée : où en était la pétition, à qui je devais parler pour la signer, à qui je devais parler pour parler à quelqu’un d’autre, quand des mises à jour sur mes progrès étaient attendues… et j’essayais de chasser mon anxiété sous la douche. Je redoutais cette matinée. Mais une fois sortie de chez moi, j’aimais souvent mes journées.
Elles étaient longues et épuisantes. Il était étonnant de voir combien tout cela demandait de travail, combien de crises mineures pouvaient éclater au cours d’une journée, combien d’événements planifiés depuis longtemps se résumaient à des arrangements de dernière minute. J’ai rencontré les personnes que j’organisais, j’ai rencontré mon organisateur, j’ai rencontré des groupes d’organisateurs — dans mon département, dans tout le syndicat, dans toute la ville. J’étais constamment au téléphone. J’avalais des barres protéinées entre les réunions et des parts de pizza grasses à la pizzeria qui servait de lieu de rencontre officieux au syndicat. Mes dernières réunions se terminaient vers 20 heures ; j’allais ensuite à la salle de sport et courais sur le tapis roulant tout en envoyant des SMS pour faire le point, en maudissant les débats présidentiels sur CNN et en fulminant contre ceux qui avaient récemment pesté contre la politique sur Facebook sans me rappeler. Je partageais mon appartement avec deux autres étudiants diplômés et une série d’amis qui avaient quitté New Haven depuis longtemps mais qui revenaient maintenant pour s’organiser, dormant chez nous sur un matelas pneumatique dans ce qui était essentiellement un placard surdimensionné. Quand je rentrais tard le soir, je mangeais des œufs sur des toasts, le seul repas que je pouvais me donner la peine de préparer, et j’écrivais des e-mails — beaucoup d’e-mails.
J’étais souvent rongée par le ressentiment : comment avais-je pu laisser ma vie prendre cette tournure ? J’avais commencé par demander à quelques personnes de signer une pétition occasionnelle, puis j’avais progressivement intensifié mes efforts pour apporter mon aide là où c’était nécessaire, et j’avais fini par devenir responsable de tout mon département. Je me sentais parfois piégée : si je démissionnais, ce que j’avais souvent envie de faire, je laisserais tomber mes collègues organisateurs, mon département, tout le syndicat, les membres des autres syndicats de Yale, nos alliés à New Haven, les femmes de ménage des hôtels à travers le pays dont les cotisations finançaient notre campagne, tous les étudiants diplômés qui avaient travaillé à l’organisation du syndicat au cours des trente dernières années. Dans mes moments de colère, je reprochais aux personnes qui m’avaient incité à m’engager dans le syndicalisme de ne pas m’avoir dit que cela finirait ainsi, que le syndicalisme envahirait toute ma vie. Je comprenais pourquoi les gens hésitaient à s’engager eux-mêmes. Je réalisais trop bien comment cela pouvait dégénérer. Mais j’étais souvent en colère contre eux aussi. Comment pouvaient-ils espérer que quelque chose se passe ? Qui pensaient-ils voir faire tout le travail ?
Ce n’était pas juste : en fait, beaucoup de gens étaient prêts à faire beaucoup de choses. À l’approche des élections, nos membres ont participé à tous les rassemblements, ont discuté de toutes les mises à jour. Ils ont assisté aux audiences de la NLRB, au cours desquelles les professeurs ont déclaré que nous ne contribuions en rien à l’université, et se sont rendus ensemble dans les bureaux des administrateurs pour remettre des pétitions demandant la création d’un syndicat. Ils ont pris des photos pour le syndicat, ont porté des badges syndicaux en classe et pendant leurs cours, ont déposé des plaintes et rédigé des tribunes libres sur ce qu’ils voulaient voir figurer dans une convention collective. Ils ont été honnêtes au sujet de leurs doutes, mais aussi au sujet des raisons pour lesquelles ils voulaient vraiment gagner.
La nuit de l’élection présidentielle de 2016, je suis restée éveillée très tard. Je me suis réveillée quelques heures après le discours de victoire de Trump pour me rendre à une réunion syndicale, avec la gueule de bois et épuisée, mais reconnaissante d’avoir quelque chose à faire. Notre élection, au moins, était encore à venir, et j’étais plus déterminée que jamais à la remporter. Je me suis rendu à des réunions tous les jours pendant les six mois qui ont suivi, généralement plusieurs par jour, et j’étais reconnaissante pour presque toutes. Ma famille et mes amis ailleurs décrivaient un sentiment de désespoir, de dépression, de peur. Mais je ne pleurais pas, j’organisais ! Je surfais sur une vague d’exaltation légitime. J’étais sûr que si tous ceux qui pensaient comme moi dans le pays faisaient ce que je faisais, les choses seraient très différentes. Nous montrerions que la gauche pouvait gagner malgré Trump.
Mais si la vague de l’histoire continuait de déferler, elle semblait de plus en plus susceptible de nous écraser plutôt que de nous mener à la victoire. Nous nous attendions à voter à la fin de 2016 ; nous nous attendions également à une présidence Clinton. Trump avait flatté les travailleurs, mais le monde du travail restait une cible de choix. Nous avons finalement reçu notre ordre d’élection à la fin du mois de janvier, quelques jours après l’investiture de Trump. Nous avons voté quelques semaines plus tard.
À la veille de l’élection, j’ai réalisé que je n’avais jamais rien voulu autant dans ma vie, et que je n’avais jamais autant voulu quelque chose sur lequel je n’avais finalement que très peu de contrôle. J’avais organisé tout ce que je pouvais, mais en fin de compte, les gens feraient leurs propres choix. C’était un sentiment étrange, après une vie passée à poursuivre des réalisations individuelles, de vouloir quelque chose que je ne pouvais avoir que si d’autres personnes le voulaient aussi. Et si, d’un côté, l’organisation était un exercice qui permettait d’apprendre que l’on pouvait faire beaucoup plus que ce que l’on pensait – que l’on pouvait parler aux gens, découvrir qu’ils voulaient les mêmes choses que nous et se battre ensemble –, c’était aussi une leçon sur les limites. On ne pouvait tout simplement pas obliger quelqu’un à faire quelque chose qu’il avait décidé de ne pas faire.
Nous avons gagné dans mon département, avec exactement le nombre de votes positifs sur lequel nous avions compté. Et nous avons gagné dans tous les autres départements où nous avions déposé notre candidature, sauf un, la plupart avec une large majorité. Ce soir-là, nous avons chanté « Solidarity Forever » en nous embrassant dans le bâtiment de l’université où l’élection avait eu lieu, puis, plus tard, en marchant dans la rue pour rentrer chez moi après la fermeture du bar, en marmonnant les couplets mais en hurlant le refrain.
CE N’ÉTAIT PAS LA FIN. Nous avions besoin d’un contrat, ce qui signifiait que nous devions obliger Yale à négocier avec nous, ce qu’ils n’avaient clairement pas l’intention de faire. Notre meilleure chance était d’obtenir que le NLRB certifie le résultat de notre élection avant que Trump ne nomme une majorité républicaine : à ce moment-là, Yale n’aurait plus aucun recours juridique et devrait enfreindre la loi pour démanteler notre syndicat. Mais en attendant, ils pouvaient simplement gagner du temps en multipliant les recours juridiques pendant des mois. (Nous étions tous devenus des experts en matière de dysfonctionnements du droit fédéral du travail.) Nous devions forcer la main à l’administration, mais il ne restait que quelques semaines avant la fin du semestre. La trentaine de membres de l’organe décisionnel interdépartemental du syndicat, officiellement élus par nos départements mais occupant en réalité nos postes grâce à notre volonté de nous investir énormément dans l’organisation, ont décidé de faire ce que nous pouvions avec le temps dont nous disposions : nous allions mener une action intensive pendant un mois afin de faire honte à Yale et de le pousser à céder. Au cœur de la campagne se trouvait un groupe de membres du syndicat qui jeûneraient à tour de rôle, mais de manière continue. Le jeûne était très controversé et a fait l’objet de débats intenses pendant deux jours de réunions ; c’était ce qui semblait aggraver la tension entre notre position relativement confortable et notre engagement à mener une lutte acharnée contre l’administration. Les grèves de la faim n’étaient-elles pas la tactique des prisonniers et d’autres personnes en position de faiblesse, qui n’avaient plus que leur corps à utiliser ? N’était-ce pas aller trop loin, même pour nous ? J’étais sceptique au début ; le jeûne ne me semblait pas tant inapproprié qu’embarrassant, comme quelque chose qu’un petit groupe d’étudiants trop zélés ferait. Nous étions un syndicat bien organisé, avec des centaines de membres tout juste sortis d’une victoire électorale ; nous pouvions sûrement faire mieux. Mais je ne pouvais pas imaginer organiser une grève en un mois. UNITE HERE avait déjà utilisé le jeûne comme tactique, à l’instar de Cesar Chavez pour le syndicat United Farm Workers. J’en suis venu à penser que c’était notre meilleure chance et je me suis mis à convaincre les autres.
Il y avait toujours une étape suivante ; je commençais enfin à réaliser qu’il y en aurait toujours une.
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Du jour au lendemain, notre syndicat est devenu une organisation insurrectionnelle engagée dans une quasi-guerre de guérilla. Chaque jour pendant un mois, nous avons fait tout notre possible pour perturber la vie quotidienne de l’université et nous rendre impossibles à ignorer pour Yale. Nous avons organisé des actions de diversion pour distraire les policiers de Yale, construit une structure massive devant le bureau du président sur Beinecke Plaza et campé 24 heures sur 24 pour la défendre, prêts à être arrêtés si elle était démantelée. La première nuit, des dizaines de personnes – membres du syndicat, professeurs, étudiants, amis, sympathisants – sont restées toute la nuit dans la structure, lisant, discutant, notant des copies et jouant à des jeux, dans une sorte de préfiguration de l’utopie académique que j’aurais fait n’importe quoi pour préserver. Yale a sagement laissé faire. Pour dénoncer la répression syndicale de Yale, nous avons accroché des banderoles sur lesquelles on pouvait lire « Trump University » dans la bibliothèque de l’école de commerce et avons demandé à un membre du corps enseignant d’écrire un article sur notre grève de la faim dans le New York Times. Nous avons scandé des slogans devant la maison du président, qui venait d’être rénovée pour 17 millions de dollars, et devant les manoirs de Greenwich des membres du conseil d’administration de la Yale Corporation le dimanche matin, tandis que leurs voisins passaient littéralement à cheval. Je croyais que nous allions gagner : mon intellect et ma volonté étaient en parfaite harmonie. Je n’ai pas hésité une seconde avant de jeûner pendant neuf jours. À bien des égards, c’était plus facile que d’organiser : tout ce que j’avais à faire, c’était de ne pas manger. Dans un e-mail frénétique que j’ai écrit à un ami au bout de six jours, j’ai qualifié cette expérience de « bizarrement sereine ». Ma mère s’inquiétait, mais elle m’a aussi aidée : elle a publiquement confronté Gina Raimondo, une administratrice de la Yale Corporation jusqu’alors appréciée par ma mère en raison de son statut de première femme gouverneur de Rhode Island, pour ne pas avoir soutenu le syndicat alors que sa fille dépérissait.
L’université a attendu que la vague de presse négative passe et a démantelé notre structure après la fin du semestre, lorsque le campus était calme aux petites heures du matin avant le week-end des anciens élèves. Plus tard cet été-là, mes organisateurs m’ont demandé de prendre un congé de l’université et de m’occuper à plein temps de la poursuite de la campagne pour la signature d’une convention collective à l’automne. D’un jour à l’autre, le NLRB allait rendre sa décision finale. Nous serions en position de force pour intensifier notre action à la rentrée.
Je me suis rendu compte que nous devions passer à la vitesse supérieure et que je pouvais y contribuer. Mais je ne voulais tout simplement pas le faire. Une fois l’euphorie du mois d’action retombée, je m’étais effondrée. J’étais épuisée. Ma volonté faiblissait. Je ne voulais pas passer mes journées à appeler des gens qui étaient furieux à cause de tout le drame du jeûne et leur demander de m’en parler, de discuter du fait que même si nous n’avions pas encore gagné, nous pouvions encore le faire, s’ils faisaient juste quelques efforts supplémentaires.
Je ne voulais pas passer chaque jour dans un combat de bas niveau, à absorber les sentiments négatifs de tout le monde et à essayer de trouver l’énergie pour continuer à me battre. Il y avait toujours une prochaine étape ; je commençais enfin à réaliser qu’il y en aurait toujours une. Je voulais déménager à New York, terminer ma thèse et prendre mes week-ends, ou du moins les passer à travailler sur mes propres projets comme tout le monde. J’ai quitté mon appartement à New Haven et j’ai commencé à planifier mon déménagement.
MAIS JE NE SUIS PAS PARTIE. Pour certains, c’était comme si j’avais subi un lavage de cerveau : j’avais insisté sur le fait que je ne reviendrais absolument pas. Et pourtant, j’étais là. Qu’est-ce que le syndicat m’avait fait ?
Personne ne me forçait à rester ; personne ne pouvait vraiment le faire. D’autres organisateurs pouvaient me dire pourquoi ils pensaient que je devais rester, mais si j’avais vraiment décidé de partir, je pouvais m’en accommoder. J’avais déjà décidé une fois de ne pas prendre de congé pour militer. Mais cette fois-ci, j’avais longuement réfléchi avant de prendre ma décision. L’euphorie du printemps avait basculé dans la direction opposée. Je ne voyais plus que de la peur et de la culpabilité partout autour de moi. J’étais certaine que je regretterais mon choix, quel qu’il soit.
Pourquoi suis-je restée ? En fin de compte, pour la même raison que j’avais fait tout le reste. J’aimais qui j’étais lorsque je me mettais en avant avec d’autres personnes, encore et encore. J’étais plus courageuse et plus gentille, plus généreuse et plus confiante. Je voulais vivre dans un monde où ma voix comptait, où je pouvais considérer les gens autour de moi comme des camarades plutôt que comme des concurrents. Le syndicat était imparfait à bien des égards, je le savais aussi bien que n’importe qui, mais c’était ce qui se rapprochait le plus de ce genre de monde, et je ne pouvais tout simplement pas me convaincre qu’à ce moment-là, pendant ces quelques mois, il y avait quoi que ce soit que je pouvais faire qui comptait plus que d’essayer de le concrétiser.
Nous n’avons pas gagné. Tout l’été, le NLRB est resté silencieux. À l’automne, les personnes nommées par Trump ont été confirmées. Au sein du syndicat, tout s’est effondré. Nous étions dans ce qui était censé être la dernière ligne droite depuis des mois. Nous avions beaucoup demandé aux gens pendant longtemps, nous nous étions mutuellement poussés à atteindre nos objectifs en termes de participation aux rassemblements et de signatures de pétitions. Dans notre volonté de forcer Yale à négocier, notre groupe d’organisateurs ultra-engagés avait pris de l’avance sur le reste des membres et avait continué à aller de l’avant ; la plupart d’entre nous avions poussé nos relations dans nos départements aussi loin que possible, dans l’espoir qu’une fois que nous aurions gagné, tout le monde nous suivrait. Nous avions accepté ces difficultés comme le prix à payer pour gagner. Mais la victoire semblait toujours être à portée de main. Pourquoi cette fois-ci serait-elle différente ? À mesure que nos perspectives s’amenuisaient, la confiance dans la direction du syndicat, qui reposait au moins en partie sur l’idée que nous savions ce que nous faisions, s’amenuisait également. Toutes les frustrations, les critiques et les ressentiments réprimés au nom de la victoire ont refait surface : le syndicat était antidémocratique, délirant, instrumentaliste, manipulateur. J’ai lutté pour maintenir le cap pendant les pires mois de ma vie, et en hiver, j’ai déménagé à New York, avec un peu de retard sur mon planning.
QUAND J’AI ARRÊTÉ d’organiser, ma vie est revenue à la normale — du moins, à la normale de ma vie avant l’université, où je lisais sur la politique, réfléchissais à la politique, parlais de politique et écrivais sur la politique, mais ne faisais pratiquement pas de politique. Je lisais davantage, je dormais davantage, je mangeais mieux. Je regardais plus la télévision. Ma vie était plus agréable à bien des égards. Avec Brecht, je serais volontiers sage. Mais on ne choisit pas son époque. Et dans les moments sombres, je savais que je ne faisais rien d’important.
J’attendais que quelqu’un m’invite à une réunion. Personne ne l’a fait. Pendant de nombreux jours, je n’ai parlé à personne : c’était étonnant de voir combien de temps on pouvait passer seul. Je pleurais moins, je riais moins. Je m’inquiétais du marché du travail et de ce que des gens que je ne connaissais pas penseraient de moi. Cette personne anxieuse et égocentrique était-elle vraiment plus authentique que celle que j’avais essayé de forger ? J’espérais que non.
Je pensais toujours à l’organisation. Je lisais et lisais, essayant de comprendre ce qui s’était passé, ce qui avait mal tourné. Je voyais des situations différentes, des styles d’organisation différents, des enjeux différents, mais les mêmes conflits, les mêmes tensions, les mêmes échecs. The Romance of American Communism se termine sur une note tragique : Gornick comprend enfin le chagrin des communistes parmi lesquels elle a grandi en voyant le mouvement féministe auquel elle appartenait se dissoudre dans l’acrimonie. Leur destin, en vient-elle à penser, a révélé « l’agonie au cœur du radicalisme », la « magnifique tristesse » de la création de soi. Mais ce n’est pas dans cette partie de l’essai que je conclus que la vie politique est tragiquement impossible. C’est là que j’essaie de comprendre comment y revenir.
Le manuel de Labor Notes intitulé Secrets of a Successful Organizer (Les secrets d’un organisateur qui réussit) se termine par un secret pour ceux qui échouent : « Une dure réalité de l’organisation : vous allez échouer souvent. Vous perdrez plus souvent que vous ne gagnerez. » Si le secret pour gagner n’est pas vraiment un secret – il suffit de continuer à organiser, organiser et organiser encore pour que, malgré toutes les défaites et les revers, les victoires commencent à s’accumuler –, alors peut-être que la question de savoir comment gagner n’est qu’une question de savoir comment continuer à le faire, après avoir gagné et après avoir perdu.
Le syndicat a continué. Je crains de ne plus jamais faire quelque chose de similaire, et je crains de le refaire.
Note du traducteur (GB) : Alyssa Battistoni a publié récemment Free Gifts: Capitalism and the Politics of Nature.
