valeur publique

Après une première lecture enthousiaste de La nouvelle valeur publique, une alternative à la nouvelle gestion publique ?, à la seconde lecture j’ai été un peu déçu, trouvant l’insistance sur l’innovation trop importante à mon avis. N’est-ce pas sous le couvert de l’innovation que trop souvent on a tenté de réformer de manière économiste ou à courte vue le réseau public ces dernières années. La promotion d’une gestion plus collaborative, de l’importance de l’engagement des usagers dans le processus et l’orientation de la production de service, ne sont-ce pas la des approches, des manières particulières que nous avons tenté d’incarner, de développer au cours des dernières décennies dans des institutions associées au modèle québécois ?

Mais une troisième lecture m’a finalement réconcilié avec le travail de Benoît Lévesque car il s’agit d’une belle introduction au concept de la nouvelle valeur publique. Cependant la traduction du terme public value management par nouvelle valeur publique, que je trouvais intéressante de prime abord, me semble, elle aussi mettre trop l’accent sur l’innovation. Je préférerais le terme « gestion de la valeur publique » où plutôt que de mettre l’accent sur la nouveauté, on pourrait mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun, d’hybridable entre les modes de l’administration traditionnelle, de la nouvelle gestion publique (NPM) et d’une autre approche capable de relever les défis d’aujourd’hui et de demain. Plutôt que d’opposer, ou de remplacer la nouvelle gestion publique par la nouvelle valeur publique, il s’agit bien de travailler à faire émerger une compréhension commune de l’intérêt collectif, de la valeur publique.

Est-ce là simplement une autre mode, ou tendance dans un monde de la gestion friand d’effets de manche (les Powerpoint) et de pop psychologie ?  Peut-être y aura-t-il une certaine « mode » autour de la « valeur publique ». C’est même souhaitable, si l’on veut inscrire ce concept dans les formations de masse données aux nouveaux managers qui remplaceront les BBBoomers qui s’en vont. Mais c’est surtout souhaitable pour sortir de l’impasse des confrontations sourdes de collaborateurs qui se méprisent plus facilement qu’ils ne s’estiment. Si nous voulons relever les défis sociaux qui nous confrontent plutôt que de crouler sous le traitement des maux qu’ils engendrent, nous devrons apprendre à travailler à plusieurs, ayant plusieurs points de vue, en s’entendant sur des principes, des objectifs tout en permettant la contribution de plusieurs partenaires.

Comment pourrons-nous relever le défi du vieillissement démographique sans accentuer les iniquités déjà grandes ? Sans augmenter plus encore le pouvoir des castes médicales ? Sans accroître indûment les charges sur la population active ? Il faudra que les retraités eux-mêmes (et tous les producteurs de services, pas seulement ceux du secteur publique) soient impliqués dans le débat, car les solutions ne seront pas seulement comptables ou pharmaceutiques. De la même manière l’accroissement de la couverture ET de la qualité des services à la petite enfance (CPE, garderies familiales) exigent de mobiliser les acteurs présents, les compétences et volontés déjà active dans ce champ — dans le respect des valeurs, de la culture, des désirs des familles utilisatrices et des productrices de ces services.

Cette orientation de gestion vers la valeur publique est essentielle devant de telles problématiques. La définition de la valeur publique résultant de la délibération des partenaires (parties prenantes – usagers, producteurs, administrateurs, élus) de telle manière manière qu’elle engage ces partenaires, pour en faire des co-producteurs. Les leaders d’une telle administration en réseau, inter-institutionnelle, devront jongler avec les contraintes internes vers la transparence et l’imputabilité et celles issues des échanges et engagements externes sur des terrains hors du contrôle immédiat de l’organisation. Des leaders qui doivent apprendre à manier avec délicatesse (a light touch) le pouvoir dont ils sont investis. (Government needs to learn to steer with a light touch, and the capacity and skills to act in such a way will have to be installed in the governance systems – Stoker –Public Value Management, A New Narrative for Networked Governance ?) Voir ma traduction de ce texte.

Élus, administrateurs, professionnels, militants et citoyens doivent trouver leur place autour de la table.

Publié par

Gilles Beauchamp

Organisateur communautaire dans le réseau de la santé, CLSC Hochelaga-Maisonneuve puis CSSS Lucille-Teasdale, à Montréal, de 1976 à 2012.

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