Capturé sur : https://archive.is/20240513145015/https://hbr.org/2024/05/why-employees-who-work-across-silos-get-burned-out
Référence de Thought Shrapnel
Traduction OneNote.Pour comparaison et pour une meilleure version traduite par DeepL
Dans l’environnement commercial complexe et rapide d’aujourd’hui, favoriser la collaboration entre les silos organisationnels, que ce soit entre différentes équipes, divisions ou bureaux régionaux, n’est plus un luxe, c’est une nécessité. C’est la clé pour améliorer les performances, libérer l’innovation et accélérer la coordination.
La recherche et la pratique soulignent l’ importance d’impliquer les employés dans l’élimination des silos. Ces personnes, connues sous le nom de « briseurs de limites » ou de « courtiers de réseau », vont souvent au-delà de leur rôle formel pour combler les fossés entre les personnes et les unités déconnectées d’une organisation, facilitant ainsi la circulation des idées, des informations et des ressources. La recherche suggère également que s’engager dans ces activités peut stimuler la carrière des employés car ils sont exposés à des informations stratégiques uniques et à des idées provenant de différentes parties de l’organisation.
Cependant, nos recherches récentes révèlent des risques moins évidents, mais importants, associés à la coordination entre silos. À travers des données de terrain, des enquêtes et des expériences impliquant plus de 2 000 adultes actifs dans deux pays, nous avons trouvé des preuves que s’engager dans une collaboration au-delà des silos, et en particulier agir en tant qu’intermédiaire entre des individus disparates dans une organisation, peut entraîner des niveaux accrus d’ épuisement professionnel et de comportements sociaux négatifs.
Les coûts invisibles : surcharge cognitive et tension émotionnelle
Bien que des recherches antérieures aient documenté de nombreux avantages de l’éloignement des limites, nous soupçonnions que les personnes qui collaborent au-delà des silos peuvent être confrontées à des niveaux plus élevés d’exigences cognitives et émotionnelles, ce qui pourrait conduire à des niveaux plus élevés d’épuisement professionnel. Nous voulions également comprendre si l’épuisement et l’épuisement auxquels ils étaient confrontés pouvaient conduire à un comportement abusif envers les autres.
Nous avons utilisé une approche multi-méthodes pour tester nos idées. Tout d’abord, nous avons mené une étude de terrain dans une université d’Amérique du Sud. Nous avons collecté les échanges d’e-mails entre les employés pour mesurer comment et dans quelle mesure ils collaborent entre les silos. Ces courriels ont été anonymisés afin de supprimer toute information personnelle sur les expéditeurs et les destinataires. Nous avons également mesuré leur épuisement professionnel et leur niveau d’agressivité à l’aide d’un sondage. Dans une deuxième étude, nous avons interrogé un échantillon d’employés américains dans diverses organisations de différents secteurs. Nous leur avons demandé de rendre compte de leur comportement lorsqu’ils collaborent au-delà des silos et, plus tard, de leur épuisement professionnel et de leurs comportements abusifs envers les autres. Dans une troisième étude, nous avons mené une expérience qui a placé les participants dans des scénarios représentant différentes façons de collaborer au-delà des silos et mesuré leur impact sur l’épuisement professionnel et les comportements abusifs autodéclarés. Dans toutes les études, nous avons mesuré des niveaux modérés de comportements abusifs pertinents pour les lieux de travail, tels que l’impolitesse envers les autres, les commentaires négatifs, le dénigrement des autres et leur dénigrement.
Tout au long de ces trois études, nous avons identifié que s’engager dans des collaborations inter-silos, en particulier lorsqu’il s’agit de séparer les gens (que ce soit physiquement ou en termes de communication), augmente l’épuisement professionnel. Cette augmentation de l’épuisement professionnel est due aux exigences cognitives et émotionnelles supplémentaires que ces activités entraînent. Lorsqu’ils s’engagent dans des collaborations inter-silos, les employés doivent gérer des informations et des perspectives complexes, souvent contradictoires, provenant de diverses sources et les concilier pour générer de la valeur pour leur travail et leur organisation. Ils sont souvent confrontés à des attentes ou à des normes de groupe divergentes et doivent s’y adapter pour progresser dans leur travail. De plus, tout en brisant les silos et en facilitant les collaborations, les individus se retrouvent souvent avec un contrôle limité sur le travail de leurs collaborateurs.
Prenons le cas hypothétique de Nilam, ingénieur système moteur dans une start-up prospère, qui est vaguement basé sur une série d’entretiens informels que nous avons menés avec des managers. Nilam travaille avec deux collègues d’équipes différentes : Jun, un spécialiste du marketing, et Riley, un responsable de la production. Sur un projet particulier, Nilam a sollicité leurs points de vue dès le début de la conception du nouveau moteur économe en carburant de l’entreprise.
Bien que Nilam ait d’abord été ravi de travailler avec les deux, les exigences associées à ces interactions sont rapidement devenues écrasantes. Jun a plaidé pour un moteur à forte densité de puissance qui, selon les études de marché, est très demandé. D’autre part, Riley s’inquiétait des contraintes de production et de coût d’un tel nouveau moteur : l’augmentation de sa densité de puissance pourrait entraîner des coûts de production plus élevés, voire nuire à son efficacité énergétique.
La charge cognitive s’est intensifiée lorsque Nilam a essayé de concilier ces exigences contradictoires par le biais de réunions séparées avec Jun pour discuter des préférences des clients et avec Riley pour passer en revue les coûts de production. Chaque réunion s’est terminée par une liste d’actions que Nilam devait intégrer dans la conception du moteur, ce qui a alourdi sa charge de travail.
De plus, Nilam a dû relever le défi de s’adapter aux différentes normes du groupe. En tant que spécialiste du marketing, Jun s’efforçait de prendre des décisions rapides et des itérations rapides. Riley, cependant, suivait les protocoles stricts de son équipe de production et était méthodique et peu enclin à prendre des risques. La gestion de ces approches conflictuelles a été stressante pour Nilam et a eu des conséquences néfastes sur sa santé mentale au fil du temps.
Nos recherches montrent également que le niveau plus élevé de limites d’épuisement professionnel telles que l’expérience de Nilam peut avoir des effets d’entraînement sur leurs collègues, car il augmente la probabilité d’adopter un comportement agressif ou abusif. Les sentiments d’épuisement et d’accablement peuvent conduire à des commentaires brusques ou désobligeants, à des démonstrations d’impatience, ainsi qu’à une plus grande propension aux conflits. Tout cela constitue une menace sérieuse pour le rôle vital que jouent les clés à délimitation dans la promotion de la collaboration inter-silos au sein d’une organisation.
La solution : un soutien organisationnel pour la connexion et la récupération
Alors, que peuvent faire les organisations pour encourager un engagement transfrontalier important sans épuiser leurs employés ? Nous vous proposons trois stratégies principales.
Intégrez stratégiquement la collaboration inter-silos dans les rôles formels.
Certaines fonctions au sein des organisations sont structurellement positionnées pour s’engager plus fréquemment dans une collaboration inter-silos, par exemple la gestion de projet, les ventes et le marketing, et la gestion des ressources humaines. La première étape pour réduire l’épuisement professionnel dû à la collaboration inter-silos est de reconnaître officiellement leur rôle dans le rapprochement des différents contacts et équipes dans leur description de poste, leur charge de travail et leur évaluation des performances.
Par exemple, dans le cas de Nilam, cela signifierait inclure la participation des principales parties prenantes du marketing et de la production dans la description de poste et les responsabilités d’un ingénieur système moteur, ainsi que l’élaboration d’objectifs spécifiques liés à ce rôle transfrontalier. Reconnaître ces activités comme faisant partie du rôle de Nilam est une reconnaissance explicite des exigences que le rôle porte. Le même ajout s’appliquerait au travail de Jun et Riley, de sorte que les spécialistes du marketing et les responsables de la production s’attendent à travailler en collaboration avec des personnes de différentes équipes.
Ce qui est crucial ici, c’est de s’assurer que le travail effectué par les défaillants est reconnu et qu’il existe des attentes claires quant à leur rôle indispensable de collaborateur inter-équipes et interfonctionnels, en plus de leurs rôles fonctionnels.
Fournir des ressources adéquates.
L’épuisement professionnel découle souvent d’un décalage entre les exigences d’un emploi et les ressources disponibles pour un employé. Ce problème devient plus aigu pour ceux qui assument de manière informelle la tâche de collaboration inter-silos, car ils font face à des charges cognitives et émotionnelles supplémentaires sans nécessairement recevoir un soutien supplémentaire pour gérer efficacement ces défis.
Par conséquent, il devient crucial non seulement de reconnaître formellement le rôle des personnes dans la collaboration inter-silos, mais aussi de les équiper et de les préparer avec des ressources organisationnelles suffisantes. Ces ressources comprennent des outils technologiques essentiels à la collaboration et, peut-être plus important encore, des programmes de formation complets dans des domaines tels que la communication, la négociation, la sensibilité culturelle et la gestion de projet.
De plus, étant donné qu’il est prouvé que la reconnaissance et les incitations peuvent atténuer l’impact négatif de l’épuisement professionnel, offrir des récompenses pour les réalisations dans la collaboration inter-silos peut fournir une motivation et une reconnaissance supplémentaires. Par exemple, envisagez d’introduire un prix « Champion de la collaboration interfonctionnelle », accompagné d’une prime financière, pour récompenser les personnes ou les équipes qui excellent dans la collaboration inter-silos entre différents départements ou emplacements géographiques afin d’améliorer la qualité du travail ou l’échange de connaissances. En veillant à ce que les employés soient à la fois bien équipés et reconnus de cette manière, les organisations peuvent atténuer considérablement le risque d’épuisement professionnel et favoriser un environnement de travail plus sain et plus productif.
Développer des mécanismes d’enregistrement multidimensionnels et offrir des opportunités de désengagement.
En raison de la nature intrinsèquement exigeante des collaborations inter-silos – à la fois informelles et formelles – s’engager dans des activités transfrontalières peut entraîner un épuisement professionnel chez les employés. Par conséquent, il est crucial pour les organisations et les gestionnaires d’identifier quand leurs clés sont surchargées et de les aider à se désengager régulièrement.
La détection de l’épuisement professionnel chez les employés nécessite une approche multidimensionnelle qui combine la communication directe et l’observation pour fournir un retour d’information et un soutien. Tout d’abord, les gestionnaires peuvent utiliser activement leurs contrôles individuels pour comprendre les défis auxquels sont confrontés les limiteurs. Deuxièmement, l’observation de changements dans les habitudes de travail, comme une baisse soudaine de productivité ou une augmentation de l’absentéisme, peut être un signe d’épuisement professionnel. De plus, comme l’épuisement professionnel se manifeste souvent par un comportement agressif envers les autres, il est important que les managers soient vigilants si les membres de l’équipe agissent soudainement de manière agressive ou abusive. Troisièmement, les enquêtes pulse, qui recueillent généralement des données sur l’état d’esprit, la charge de travail et le bien-être actuels des employés, peuvent être un autre moyen de détecter les symptômes d’épuisement professionnel.
Enfin, comme les demandes auxquelles sont confrontés des individus comme Nilam se produisent de manière informelle en dehors de la zone d’influence formelle de leur manager, elles ne sont souvent que partiellement visibles. Par conséquent, pour aider les personnes qui se débrouillent à se désengager, les organisations peuvent cultiver une culture d’entreprise plus large qui met l’accent sur l’importance des pauses et du temps de récupération et légitime le désengagement complet du travail le soir ou le week-end. Par exemple, le fait que les dirigeants retardent leurs réponses (ou leurs questions) jusqu’au jour ouvrable suivant indique que des réponses immédiates ne sont pas nécessaires en dehors des heures de travail.
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La collaboration en silo est une arme à double tranchant dans le lieu de travail moderne. Bien qu’il serve indéniablement de catalyseur pour une coordination et une innovation accélérées, il peut nuire au bien-être de ceux qui s’y engagent. La bonne nouvelle est que les organisations peuvent adopter une approche multidimensionnelle pour soutenir leurs employés qui transcendent les frontières.
L’adoption de ces approches nécessitera des efforts et du temps tant au niveau organisationnel qu’individuel. Cependant, nous pensons qu’il s’agit d’un investissement rentable, non seulement pour lutter contre le risque d’épuisement professionnel des employés dans le cadre d’une collaboration inter-silos, mais aussi pour favoriser un écosystème de travail plus sain et plus propice à la réussite à long terme.